Bài này đi nhặt ở các nơi về, đọc để học tập những nội dung không dễ gì có được trong vòng 1 ngày từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang phát triển tại Việt Nam về chủ đề Nhân sự 
HRDay 2012 tại Hà Nội ngày 14/10 với chủ đề “Chất lượng Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt”, lần đầu tiên BTC áp dụng kịch bản mới với 3 phiên khai mạc chạy song song ngay từ phần I của chương trình. Đây là nét đặc sắc của kịch bản HRDay 2012 nhằm gia tăng tính chuyên môn và sự đa dạng của chương trình, đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu tham dự của hàng nghìn khách mời.
Tại phiên chính của HRDay 2012 Hà Nội đã thu hút gần 800 đại biểu và khách mời với sự tham gia chia sẻ của các Chuyên gia và Doanh nhân nổi tiếng hàng đầu Việt Nam.
Phần khai mạc HRDay 2012 tại Hội trường lớn:
Các đại biểu tham dự HRDay 2012 Hà Nội gồm:
- Ông Phạm Thế Duyệt, Nguyên Uỷ viên BTC, Nguyên Chủ tịch UBTW Mặt trận Tổ quốc VN
- Ông Cao Sỹ Kiêm, Nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, Chủ tịch Hiệp hội DNNVV VN
- Bà Nguyễn Thị Hằng, Nguyên Bộ trưởng Bộ LĐ-TB& XH
- Ông Nguyễn Trọng Điều, Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ
- Ông Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp VN – VCCI
- Ông Nguyễn Phi Long, Phó Chủ tịch Hội LHTN VN
Các Đại biểu quan tâm tới sự kiện nhưng vì điều kiện công tác không tham dự được đã gửi lẵng hoa chúc mừng:
- Ông Nguyễn Văn An, Nguyên Uỷ viên BTC, Nguyên Chủ tịch Quốc hội
- Ông Nguyễn Thiện Nhân, Phó Thủ tướng Chính phủ
- Bà Phạm Thị Hải Chuyền, Bộ Trưởng Bộ LĐ-TB&XH
Thay mặt BTC khai mạc sự kiện Ngày Nhân sự Việt Nam – HRDay 2012, PGS.TS Lê Quân – Trưởng Ban Tổ chức Cán bộ Đại học Quốc gia HN, Nguyên Chủ tịch sáng lập EduViet, Trưởng Ban tổ chức HRDay 2012 đã nêu bật lý do lựa chọn chủ đề “Chất lượng Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt” cho HRDay 2012 và gửi lời tri ân sâu sắc tới toàn thể Ban tổ chức, các đơn vị đồng phối hợp tổ chức và đặc biệt là nỗ lực không mệt mỏi của hàng trăm anh chị em trong cộng đồng nhân sự để có được một sự kiện đầy ý nghĩa như HRDay thường niên.
Ông Vũ Tiến Lộc – Chủ tịch VCCI cho rằng:
- Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn. Tuy nhiên trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay vẫn có một bộ phận nhỏ doanh nghiệp, thông thường là những doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa, do các doanh nhân trẻ lãnh đạo vẫn có tốc độ tăng trưởng 30 – 40 – 50% thậm chí 60% đến 70%, dường như họ chưa hoặc không bị tác động trước khủng hoảng nhờ vào sự đa dạng hóa thị trường, tích hợp chuỗi giá tri, phát huy sự sáng tạo. Vì vậy, sự chia sẻ thành công của các doanh nghiệp này là rất quý báu.
- Tư tưởng HCM cũng là một trong những hướng đổi mới, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, khủng hoảng.
- Những năm qua, diễn đàn Hrday đã thu hút rất nhiều doanh nghiệp tham gia. Trong thời gian tới mong muốn diễn đàn này sẽ góp phần tạo nên sự thành công của các doanh nghiệp.
Tiếp theo đó TS.Vũ Anh Dũng – Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế (ĐHQGHN) thay mặt đơn vị đồng tổ chức HRDay 2012 phát biểu cảm ơn và chúc mừng sự kiện.
Phần I: Báo cáo khảo sát thường niên và Toạ đàm Doanh nhân
Bước vào phần chính của phiên thảo luận tại Hội trường lớn, PGS.TS Lê Quân đã lên công bố kết quả khảo sát “Lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 2012”. Đây là một báo cáo khoa học đầy tâm huyết và nghiêm túc của nhóm tác giả tới từ EduViet, Vinatest, Đại học Kinh tế (ĐHQGHN) và sự tham gia của Hội DNT VN và Diễn đàn nhân sự VN HRLink.vn, được thực hiện trong thời gian 3 tháng. Báo cáo đã nêu bật những điểm mạnh và điểm hạn chế, những suy nghĩ và hành động của các Lãnh đạo DN ngoài quốc doanh trong bối cảnh hiện nay. Chi tiết báo cáo cùng các kiến giải xin vui lòng tham khảo thêm tại Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam 2012.
Thế hiện ở một số điểm sau:
- Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quá lạc quan.
- Doanh nghiệp đang chú trọng vào 2 vấn đề: phải tái cấu trúc và phát triển theo chuỗi giá trị
- Điểm mạnh của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt là: tiết kiệm, chống lãnh phí, quản trị chất lượng, quản trị sản xuất.
- Và các điểm yếu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt hiện nay là quản trị rủi ro, marketing và quản trị nhân lực.
- Mục tiêu được các lãnh đạo ưu tiên trong thời gian tới là: An toàn tài chính, tăng trưởng vốn; Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đối tác; Tăng trưởng doanh thu; Chú trọng đến đội ngũ chủ chốt.
- Các mục tiêu ít được các nhà lãnh đạo ưu tiên: ít chú trọng nhân sự kế nhiệm, lãnh đạo dành ít thời gian cho đào tạo nhân viên, thực hiện trách nhiệm xã hội.
- Phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn hiện nay: chú trọng phát triển bền vững, say mê công việc và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Toạ đàm Doanh nhân CEO Exchange 2012 với chủ đề “Chất lượng Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt” cùng sự tham dự của các Doanh nhân và Chuyên gia hàng đầu Việt Nam:
- TS.Lê Đăng Doanh, Chuyên gia Kinh tế cao cấp
- Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch Tập đoàn Trung Nguyên
- Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái
- Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn FPT
- Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội DNT VN, Chủ tịch Công ty SeaTech
- Ông Nguyễn Trường Sơn, Phó Chủ tịch Hội DNT VN, Chủ tịch Tập đoàn Trường Sơn
Và người dẫn dắt phần Toạ đàm (Moderator) là chuyên gia tư vấn cao cấp – Ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group.
Ông Phạm Đình Đòan: Người lao động đi làm ai cũng muốn lương cao. Phú Thái đã thực hiện khảo sát và cho thấy yếu tố người lao động đề cao nhất là môi trường, được thể hiện qua mối quan hệ giữa người chủ và nhân viên, hay đó là môi trường được đào tạo… Do đó Phú Thái cam kết tạo một môi trường làm việc cho người lao động bao gồm các yếu tố: môi trường tạo được sự cạnh tranh, môi trường người lao động có cơ hội được đào tạo, và môi trường thân thiện như gia đình.
BTC xin trân trọng sự góp mặt của toàn thể các quý vị đại biểu cùng các vị khách quý tại HRDay 2012!
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- PGS.TS Hoàng Văn Hải – Trưởng Khoa QTKD, Đại học Kinh tế (ĐHQGHN)
- Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Công ty Traphaco
- Ông Phạm Quang Dũng, Chủ tịch Công ty Tasco
- Ông Lê Hoàng Hà, Tổng Giám đốc Tập đoàn Quốc tế Sơn Hà
- Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam
- Người lãnh đạo phải đi đến cùng với sự nghiệp kinh doanh của mình, dẫu có thất bại thì cũng đừng để sự thất bại đó quá ảnh hưởng đến tinh thần của nhà lãnh đạo và phải thật sự quyết tâm để bí quyết để thành công.
- Người lãnh đạo phải là thầy giỏi – phải là những người truyền cảm hứng cho nhân viên – để có được điều đó chỉ có thể là trải nghiệm qua thực tế.
- Người lãnh đạo phải biết học những người đã thành công để học hỏi kinh nghiệm. Nên chọn cho mình một người thầy – họ là những người đã trả giá rất nhiều cho những thất bại và học ở họ những thất bại đó để rút ngắn được thời gian thành công.
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Bà Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á
- Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái
- Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA
- Ông Bùi Tùng Lâm, Tổng Giám đốc Tập đoàn Ancom
- TS.Hoàng Trung Dũng, Tổng Giám đốc M-Talent
- Bà Đào Thuỵ Vân, Giám đốc nhân sự Tập đoàn AON Vietnam
Ông Đào Trọng Khang – Công ty TV Quản lý nhân sự DTK giới thiệu về nội dung của room 4 với chủ đề Quản trị Sự thay đổi.
13h30 – chương trình chính thức bắt đầu với sự mở màn của anh TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent với nội dung: Thành công bắt đầu từ sự thay đổi. Vậy sự thay đổi bắt đầu từ đâu?- Sự thay đổi bắt đầu từ thái độ, những người muốn tồn tại thì luôn luôn phải thay đổi. Sự thay đổi có thể bắt đầu từ việc rất nhỏ (có thể bắt đầu từ những điều rất nhỏ hoặc từ những việc vĩ mô như tái cấu trúc và sàng lọc nhân sự)
Ngày nay, rất đơn giản để tiếp cận những kiến thức cơ bản về sự thay đổi của các chuyên gia hàng đầu thế giới nhưng để áp dụng thì rất khó. Vậy tại sao ? Đó là do những kiến thức đó luôn luôn thay đổi, vậy con người luôn phải cập nhật kiến thức để dần dần hình thành kỹ năng để đương đầu với sự thay đổi.- Vai trò tiên phong của lãnh đạo trong sự thay đổi
Vai trò của người lãnh đạo thể hiện trên tám bước thay đổi thành công trong cuốn “Leading changes”
13h50: Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á với hơn 1000 cán bộ nhân viên phát biểu
- Quan điểm nhìn sự thay đổi: Trong mối quan hệ liên quan của luật nhân quả: Ngay từ khi khỏi sự với các sự thay đổi trong quá trình phát triển của công ty (thành, trụ, hoại, diệt) cũng như vòng đời của sản phẩm.
- Quản trị sự thay đổi để không bị gãy gục trước những sự thay đổi.
Với mỗi Doanh nghiệp với tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh cần có sự nhìn nhận, lên kế hoạch, thiết kế, triển khai, khắc phục theo cả hai nguyên tắc: “Dĩ bất biết, ứng vạn biến” và “Tùy duyên nhưng bất biến”
- Xem sự thay đổi là bình thường “Vô thường là bình thường”, để luôn luôn trong tâm thế sẵn sàng; Luôn đưa ra các phương án (Thượng sách/ Trung sách/ Hạ sách).
- Nhà Lãnh đạo cần phải biết quản trị sự thay đổi nhưng không làm mất đi cái lõi của mình, có chiến lược lâu dài, ra những quy định, quy chế (thưởng có, phạt có), không theo cảm tính và thay đổi dựa trên trí tuệ.
Nhà Lãnh đạo cần tự trang bị cho mình “Tâm, Tầm, Hướng, Trí” để đương đầu với những khó khăn và khủng hoảng hiện nay.
14h10: Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA nói về sự thay đổi:
Các đây vài năm, Nokia đứng đầu về điện thoại với 13% ở Mỹ, Sau sự xuất hiện của Apple vài năm chỉ còn 5% và hiện nay đang lỗ thê thảm – Đó là do Nokia không kịp thích ứng với sự thay đổi của thế giới.
Misa là một công ty phần mềm với sự thay đổi liên tục, tính theo quý tháng. Sự thay đổi xem xét khách quan đến từ các nguyên nhân: đền từ khách quan (xu thế toàn cầu, chính sách nhà nước, biến động thị trường) và nguyên nhân chủ quan: sự thay đổi nội tại của công ty.
Misa xem xét sự thay đổi nội tại đến từ 5 nguyên nhân:
1/Văn hóa doanh nghiệp
2/Yêu cầu về kỷ luật
3/Kỹ năng và kiến thức
4/Sự thay đổi từ công nghệ
5/Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm
Mấu chốt “Quản trị thanh đổi” thành công:
1/ Xác định: Nguyên nhân đến từ đâu?
2/ Lãnh đạo phải cam kết và đứng đầu sự thay đổi
3/ Lãnh đạo chấp nhận giá của sự thay đổi
4/ Truyền thông đến mỗi cá nhận để nhận biết được tầm quan trọng của sự thay đổi
5/ Ban Lãnh đạo luôn có kể hoạch về sự thay đổi (theo bản đồ tư duy về sự thay đổi)
Sự thay đổi là cần thiết nhưng cần cân nhắc và hành động từng bước để dẫn đến thành công
14h20: TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent phát biểu:
Sự thành công của Apple đến từ những sự thay đổi – từ những bước nhỏ nhất.
Ví dụ về sự thay đổi:
- Sự sắp xếp bàn phím – đó là do hàng triệu sự thay đổi để có một bàn phím phù hợp để có tốc độ gõ nhanh nhất.
- Ông Hoàng Hải Đường – CT Tập đoàn GoldSun có Slogan “Khi mọi người rẽ phải thì tôi rẽ trái” – cho thấy sự tư suy tiến bộ về sự thay đổi.
14h25 Ông Bùi Tùng Lâm, TGĐ Tập đoàn Ancom phát biểu về “Những rào cản của sự “Trống đối sự thay đổi”
- Những rào cản của sự thay đổi: Sự ủng hộ và cam kết của CEO
- Thiếu nguồn lực, đặc biệt là những công ty vừa và nhỏ.
Giải quyết vấn đề này bằng những nguồn hỗ trợ từ bên ngoài và có chất lượng
- Quy trình thực hiện không đúng: sự thay đổi chỉ có thể thành công khi thay đổi từ nhận thức và thực hiện từng bước một.
Ví dụ: thay đổi chia theo từng bước thật nhỏ và có thể đo lường được
- Trong bất kỳ sự thay đổi nào, cần thực hiện nguyên tắc “Cô lập cái khó”
Trong giai đoạn đầu tiên, phải chấp nhận sự áp đặt.
TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent phát biểu:
Phương pháp thay đổi của MSB: “Chia để trị” – tức là chia thành từng nhiệm vụ nhỏ – “nhóm lửa bằng những cành khô trước chứ không phải tất cả”
- Thay đổi từ những quầy giao dịch: thiết kế quầy giao dịch như quầy bar và không có kính – bắt đầu từ CN Hà Nội: đó chính là nhờ sự dám thay đổi, quyết tâm để tạo ra những quầy giao dịch thân thiện và tin tưởng khách hàng.
- Tầm vai trò của Người làm Nhân sự đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
- Vai trò của Nhân sự: đóng “key roles” trong sự giúp đỡ Ban lãnh đạo về việc dẫn đầu sự thay đổi.
Ví dụ: Văn hóa về sự thay đổi của Tập đoàn Cocacola: từ 1000 nhân viên trong năm 2003 xuống còn 400 nhân viên trong năm 2005: Tất cả nhân viên đều đón nhận sự thay đổi với tâm thế điềm tĩnh vì họ biết về tầm quan trọng của sự thay đổi và nhận thức điều đó với thái độ tích cực – Đó là do sự truyền thông và đào tạo của Nhân sự.
Một công ty khác (giấu tên) với sự chậm tiếp cận sự thay đổi và ngủ quên trong chiến thắng, nhân viên không nhận thức được sự thay đổi và có những cú shock, phản ứng dữ dội từ phía nhân viên mà không biết rằng đối thủ đang tấn công vào những khách hàng tiềm năng nên họ đã gặp thất bại nặng nề. Như vậy, một lần nữa, tầm quan trọng của đào tạo – huấn luyện – phát triển nhân viên để chuẩn bị sẵn những kỹ năng, kiến thức để đương đầu với sự thay đổi.
Người làm Nhân sự hãy đóng vai trò “Key change driver” trong doanh nghiệp của mình.
Ví dụ “suốt đời chỉ yêu một người – bệnh đó còn nặng hơn mười ung thư”- Xác định sự thay đổi bằng lượng hóa và có mục tiêu cụ thể- Thay vì phát huy hàng triệu điểm yếu, hãy phát huy điểm mạnh của mình: Dám từ bỏ
Ở Phú Thái, người đứng đầu và đội ngũ lãnh đạo rất tập trung vào năng lực lõi.- Những người lãnh đạo phải chấp nhận cái chết con người cũ để tiếp đón con người mới.
Nguyên tắc để từ bỏ thành công:
- Hãy đi giao lưu. Nguyên tắc của ông là một tuần gặp hai người mới.
- Hãy ăn mừng mọi chiến thắng của mình, vì qua đó, mình thấy có động lực để thay đổi.
Bà Đào Thụy Vân, GĐNS AON Vietnam chia sẻ câu chuyện thành công của tập đoàn Dầu khí Shell:
- Đầu tư nhiều trí tuệ
- Có kế hoạch và thực hiện từng bước, ví dụ:
Bước đầu cần có sự bảo mật và thống nhất
Truyền thông đến các cấp lãnh đạo cấp cao rồi đến cấp trung: đảm bảo tình thống nhất và hiệu quả
Truyền tải thông điệp và các “key message” của lãnh đạo đến nhân viên
Không thể đi tắt đón đầu hay đốt cháy giai đoạn. Đồng thời phân nhóm truyền thông (tích cực, tiêu cực và trung tính).Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA chia sẻ: Áp dụng công nghệ vào truyền thông: email, mạng xã hội. Đồng thời xác định “key person” trong từng kế hoạch và giai đoạn thay đổi.
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á chia sẻ kinh nghiệm của Việt Á:
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phải đủ sức khỏe để đương đầu, đồng thời cũng trung thành với giá trị cốt của DN đã định hình ban đầu.
Xác định năng lực cạnh tranh lõi của Doanh nghiệp: xác định điểm mạnh, điểm yếu để ra quyết định cắt bỏ hay phát triển phù hợp.Câu hỏi 3: Khi nhân sự chủ chốt ra đi phải làm thế nào để quản trị sự thay đổi?
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á chia sẻ kinh nghiệm của Việt Á: “Còn bạc còn tiền còn đệ tử, hết tiền hết bạc hết anh em” Tức là khi Doanh nghiệp có cơ hội phát triển, chế độ tốt thì nhân viên sẽ gắn bó, ngược lại.
Ngoài ra, với những nhân viên đã đủ lông đủ cánh ra đi – đó là chuyện bình thường.
Như vậy, mình phải chấp nhận sự thau đổi, có bản lĩnh, chủ trương của mình và điềm tĩnh đón nhận sự thay đổi; nắm thế chủ động trong từng sự thay đổi.Câu hỏi 4: Quản trị thông tin như thế nào trong thời kỳ khủng hoảng?
TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent chia sẻ: Quản trị thông tin thời kỳ khủng hoảng cần
Đào tạo đội ngũ tiếp nhận thông tin chuẩn.
Có đội ngũ quản lý rủi ro
Có quy chế khen thưởng rõ ràng
Chuẩn bị sự hỗ trợ của đội ngũ CNTT hiệu quả
Có những chương trình giáo dục tiếp nhận thông tin cho toàn bộ doanh nghiệp.Câu hỏi 5: Làm thế nào để có nhóm dẫn đường – “key change drivers” hiệu quả?
Bà Đào Thúy Vân, GĐNS AON Vietnam chia sẻ:
Vai trò của Nhân sự hiện nay đã khác xa trước rất nhiều đó là tham gia vào tất cả quá trình: cam kết, thấu hiểu, truyền thông, xây dựng, kiểm tra hiệu quả sự thay đổi.
Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Phú Thái chia sẻ:
Sai lầm nghiêm trọng của người làm Nhân sự: Không quan tâm vào các mảng khác của Doanh nghiệp nên không thấu hiểu Doanh nghiệp của mình, dẫn đến việc đưa ra các chính sách không phù hợp và thực sự hiệu quả.
Câu hỏi 6: Trong thay đổi sẽ có rủi ro, vậy làm thế nào để quản trị rủi ro trong thay đổi?
TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent trả lời: Xác định rõ nhóm Tích cực, tiêu cực và Trung tính, đưa ra những hậu quả tiêu cực giả tưởng để tìm ra những biện pháp giải quyết. Như trên, Doanh nghiệp có cả lý luận và bằng chứng cụ thể. Ngoài ra, phải đưa ra nhiều phương án để dự đoán sự rủi ro, nếu chấp nhận được thì tiến hành và ngược lại.
Câu hỏi 7: Có những điều gì có thể thay đổi và những điều gì không thể thay đổi?
Các diễn giả nói về những điều có và không thể thay đổi của mình:
- Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á: “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” – Các mục tiêu, định hướng, tầm nhìn có thể tương đối không thay đổi; những cái khác có thể thay đổi.
- Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Phú Thái: Cái gì cũng có thể thay đổi, chỉ có thể là ít hay nhiều
Khát vọng, nhân tâm, ý chí là thay đổi ít hơn phần còn lại.
- Bà Đào Thúy Vân, GĐNS AON Vietnam: Mỗi người đều rất khác biệt và có những giá trị khác nhau. Tùy vào mỗi người
- Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA: Có một điều không thay đổi , đó là “Vạn vật đều thay đổi”
Ngắn hạn: tầm nhìn có thể thay đổi
Dài hạn: cái gì cũng có thể thay đổi
- Ông Bùi Tùng Lâm, TGĐ Tập đoàn Ancom: Thay đổi những cái làm tăng năng suất; Không thên thay đổi khát vọng và niềm tin thành công.
- TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent: chúng ta đang sống trong một thế giới mà không gì là không thay đổi được do không có gì là hoàn toàn đúng và không có gì là hoàn toàn sai.
- Ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group
- Ông Trần Minh Trọng, Giám đốc TT Nhân lực Leadman
- Ông Bùi Tùng Lâm, Tổng Giám đốc Tập đoàn Ancom
- Ông Hoàng Văn Hoàn, Phó GĐ TT Đào tạo Seabank
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái
- Ông Hoàng Việt Cường, Phó TGĐ Công ty Tasco
- Ông Nguyễn Đức Tú, GĐNS GFS Group
- Bà Lê Thị Thu Hương, GĐNS Tập đoàn Gleximco
- Bà Lâm Phương Nga, Phó Phòng TCCB Bảo Việt Life
- Ms. Nguyễn Thanh Hà Phoenix, Chuyên gia Tư vấn Nhân sự
- Đỏ (Fire): Loại khí chất nóng nảy
- Xanh lá cây (Water): Loại khí chất bình thản
- Xanh da trời (Air): Loại khí chất ưu tư
- Đánh giá Năng lực – Thành tích
- Kết nối Lương thưởng – Đãi ngộ
- Khó khăn lớn nhất là đo lường: làm thế nào để lượng hóa cụ thể
- Ai là người đánh giá?
- Sử dụng kết quả như thế nào?
- Chỉ có KPI mới có thể chính xác trong cạnh tranh, đó lường kết quả của người lao động.
- Để làm KPI, trước hết phải làm được bản mô tả CV
- Phải xác định đối tượng xây dựng KPI: doanh nghiệp khác nhau, vị trí khác nhau, những người làm trực tiếp và gián tiếp phải có KPI khác nhau.
- Làm việc với HĐQT vì nó gắn liền với kế hoạch sản xuất – kinh doanh, quan điểm đãi ngộ của doanh nghiệp
- Đánh giá: có những cái đánh giá được, nhưng có những cái không đánh giá được.
- KPI với kết nối mục tiêu – chiến lược kinh doanh
- Kiểm soát và đánh giá các chỉ tiêu KPI
- Các vấn đề lương, thưởgn – đãi ngộ
- Giải pháp nhân sự kết nối với kết quả đánh giá KPI
Hỏi: Xin ông/bà chia sẻ kinh nghiệm về vấn đề kết nối mục tiêu, chiến lược kinh doanh với KPIs ở DNNVV?
- Cty nhỏ thường có MTCV không thường xuyên cố định nên áp dụng KPI không đơn giản.
- Doanh nghiệp thường không duy trì được KPI vì: KPI xây dựng chưa thực tế, giải thích KPI chưa được rõ ràng; KPI cụ thể hóa mục tiêu chiến lược, nhưng doanh nghiệp lại quên mất cập nhật những thay đổi trong mục tiêu chiến lược nên 1 số việc không ai làm. Vì vậy xem xet KPI đơn giản từ đơn giản (3-4 chỉ tiêu) nhưng tránh chỉ tiêu mập mờ, không rõ ràng.Bà Lâm Phương Nga:
- Nhân sự phải làm gì đó để tăng năng suất và áp dụng KPI là một giải pháp.
- KPI có phải là mốt không? KPIs không phải mốt. CEO có những người hiểu có những người không hiểu về KPIs, chỉ biết yêu cầu phòng nhân sự làm đi, làm sao cho làm tăng hiệu quả lao động. KPIs cũng là một cái tạo áp lực cho nhân viên nhằm làm tăng năng suất. CEO hiểu về KPIs thì rất thuận lợi, ngược lại thì sẽ là một bài toán khó khăn cho người làm nghề nhân sự. Chúng ta cần phải biết rõ chúng ta cần làm gì, xuất phát từ mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra, xuất phát từ mô tả công việc để xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu quả công việc. Đã gọi là KPIs là phải đo lường được, không đo lường được không gọi là KPIs.
- Làm thế nào để doanh nghiệp hiểu và áp dụng được KPI: Riêng đối với người làm nhân sự cần đặt câu hỏi: công việc của người làm nhân sự là phải cụ thể hóa chiến lược kinh doanh bằng các công việc cụ thể bắt đầu từ bản MTCV.
Bộ chỉ tiêu KPIs có nhất thiết phải có cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng không?
Những vị trí back-office khó đo lường thì có thể đo bằng những chỉ tiêu gì?Bà Lâm Phương Nga:
- Điều kiện triển khai: cần có kế hoạch kinh doanh, có mô tả công việc, có sự đồng thuận từ trên xuống. Để đo lường được cần có biểu mẫu quy trình làm việc. KPIs có thể đo lường cả việc đạt mục tiêu và quy trình thực hiện. Khi nói đến KPIs là đo lường cả số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí.
- Mọi vị trí đều có thể đo lường được. Ví dụ ví trí nhân sự KPIs có thể là tuyển công nhân trong 1 tuần, tuyển trưởng phòng trong 2 tháng… KPIs của lãnh đạo nhân sự thì sử dụng BSC luôn. Khía cạnh tài chính: lãnh đạo cần tiết kiệm chi phí. Ví dụ khi tuyển nhân sự ở vị trí cấp cao thay vì sử dụng dịch vụ headhunting thì tự thân vận động để tìm kiếm thông qua các mối quan hệ. Ông Hoàng Việt Cường: Phải đánh giá được mới có cơ sở để trả lương. Tất cả những vấn đề về lương, thưởng của những tập đoàn lớn đều căn cứ vào thành tích. Ông Phạm Đình Đoàn: Để triển khai KPIs cần chú ý ba điểm: Thứ nhất, vai trò của GĐNS buộc phải biết các lĩnh vực khác. GĐNS là người ở giữa điều hòa lợi ích của người lao động và người chủ nên cần phải hiểu biết nhiều lĩnh vực. Thứ hai, khi mới xây dựng KPIs không nên tham quá, quá cầu toàn mà vừa làm vừa sửa sai, điều chỉnh. Có thể áp dụng nguyên tắc 80 – 20 tức 80% lương, 20% thưởng. Thứ ba, việc chấm điểm cần khách quan, công bằng thông qua thiết lập một hội đồng chấm và bỏ phiếu kín.
Bà Nguyễn Thu Hương: KPIs khi đưa vào thực sự rất khó, là cả một thách thức đối với các DN Việt, khó từ việc giao chỉ tiêu đến triển khai, đo lường,… Không phải DN nào cũng có chiến lược kinh doanh rõ ràng, đây chỉ là số ít. Cũng không phải lãnh đạo nào cũng có đủ tầm nhìn để quyết định xây dựng được KPIs hiệu quả. Nghe thì KPIs tưởng chừng như rất khó, rất hoành tráng nhưng trên thực tế để có thể xây dựng KPIs và áp dụng có hiệu quả thì chúng ta có thể bán sát vào mô tả công việc, quy trình làm việc. Như ở DN tôi thì DN cần đưa ra kế hoạch năm, sau đó sẽ bổ chỉ tiêu xuống cho các đơn vị phòng ban, các phòng ban lại tiếp tục bổ nhỏ cho các thành viên.
- Trong Thẻ cân bằng điểm, có yếu tố về phát triển cá nhân nên chắc chắn là khi xd KPI, ban giám đốc phải chú ý đến vấn đề đó.
Có những nhân viên muốn chứng minh khả năng của mình nên họ sẵn sàng chấp nhận những chỉ tiêu cao.
- KPIs – Kết nối mục tiêu, kế hoạch chiến lược: KPI phải bám theo mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp
- Tầm nhìn của lãnh đạo: Lãnh đạo phải thấu hiểu tầm quan trọng của hệ thống KPIs
- Phải tạo được sự đồng thuận từ trên xuống dưới.
- KPIs – Kiểm soat thực hiện công việc: tiêu chí SMART
- KPIs – Đánh giá kết quả công việc
- KPIs – Đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp
BTC trân trọng cảm ơn sự góp mặt của các vị khách quý, các diễn giả và cùng toàn thể vị đại biểu!
- Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Công ty Traphaco
- Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA
- Ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Công ty Sunhouse
- Bà Nguyễn Thị Kim Loan, CEO Công ty Sunrise
- Ông Hoàng Trọng Dũng, TGĐ M-Talent
- Bà Đào Thuý Vân, GĐNS Tập đoàn AON Vietnam
Bà Loan chia sẻ công tác tạo động lực có vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ và có ví dụ bằng câu truyện: carot, trứng và hạt café. Cho cả 3 thứ vào đun: carot trước khi đun thì cứng, sau khi đun thì mềm; trứng thì trước khi đun mềm và sau khi đun cứng còn café thì sau khi đun thì bị hòa tan và có mùi vị tuyệt. Dụng cụ để đun chính là những khó khăn, thử thách trong công việc.
Ông Dũng cho rằng: Tạo động lực cho nhân viên có vai trò quan trọng làm cho người ta không cảm thấy giả tạo, có 3 loại lời khen: Lời khen nói ra bằng mồm – chót lưỡi đầu môi; Lời khen có sự tính toán trong đầu – lời khen có động cơ trong đó; Lời khen từ trái tim và khi 1 lời khen xuất phát từ trái tim thì sẽ làm người khác cảm động. Tiền không phải là yếu tố tạo động lực và nghệ thuật quản trị là 9 nguyên tắc vàng trong “Đắc nhân tâm”: 1. Cột; 2. Nai; 3. Ca; 4. Trốn; 5. Tăm; 6. Cháu; 7. Nhảy; 8. Nhám; 9. Nín
Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch MISA chia sẻ: Bản thân ông quan tâm đến chính sách tạo động lực cho đội ngũ từ lúc Misa còn ít nhân viên. Ông cho rằng động lực của con người tới từ tinh thần và vật chất cho nên công ty Misa thường vinh danh nhân viên bằng các giải thưởng tại các cuộc thi ở các vị trí hay các đơn vị phòng ban với nhau và sự thăng tiến trong công việc.
Trước đây Misa thường 6h là tắt điện và bắt nhân viên về nhưng với khối lượng công việc nhiều thì giờ giấc tắt điện là 8h và để khích lệ, động viên tinh thần nhân viên thì hàng tháng có những phần thưởng để vinh danh xứng đáng như best seller,… Bên khối về phát triển phần mềm thì thích đam mê làm ra sản phẩm hữu ích cho đời, thích ghi danh mình vào sản phẩm tạo tiếng vang và thích được sáng tạo cho nên quản lý thường xuyên mang những thông tin từ thị trường thông báo cho nhân viên để họ có động cơ làm việc tốt hơn và thường xuyên tổ chức các câu lạc bộ chuyên môn để mọi người cùng nhau trao đổi thông tin như câu lạc bộ Hổ tướng với điều kiện bắt buộc là họ phải tham dự các khóa học kỹ năng về quản lý và khi công ty có nhu cầu bổ nhiệm ai đó giữ vị trí quản lý thì họ là những người được xem xét, bổ nhiệm đầu tiên.
Bà Đào Thúy Vân, GĐNS AON chia sẻ kỹ thuật tạo động lực tốt, theo đó lãnh đạo cần:
- Biết nhận diện cho nhân tài và tạo cơ hội cho nhân viên
- Tạo động lực bằng vật chất – tài chính
- Tạo niềm tin cho nhân viên.
- Tạo một môi trường văn hóa phù hợp với tổ chức ví dụ điển hình là môi trường làm việc ở Google.
Và cần tạo động lực mọi lúc, mọi nơi; Những người khác nhau cần được tạo động lực bởi những yếu tố khác nhau; Không ngừng tự động viên để khích lệ người khác.
BTC cảm ơn và tặng hoa diễn giả
Room Chuyên đề số 06: Tạo dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội DNT VN, Chủ tịch Công ty SeaTech
- Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn FPT
- Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái
- Bà Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á
- Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô
- Ông Nguyễn Việt Thung, TGĐ Công ty TMS HR
- Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia tư vấn cao cấp Tower Waston Vietnam
16h20 Ông Ông Nguyễn Việt Thung, TGĐ TMS HR giới thiệu các diễn giả và mở màn chương trình.
- Đội ngũ chủ chốt là ai?
Các quan điểm đội ngũ chủ chốt: Nhân sự chủ chốt là tài năng trẻ/ key person/ cán bộ nguồn- Các tiêu chí xác định nhân sự chủ chốt
Tiêu chí cố định hay thay đổi?
Cải thiện và thay thế ba nhóm lãnh đạo
Các quan điểm về tầm nhìn và lợi nhuận- Tại sao cần xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận trong Doanh nghiệp
Một vài số liệu khảo sát 200 nghìn/ 400 nghìn doanh nghiệp phá sản
Sự khác nhau giữa 2 nhà lãnh đạo: phát triển lãnh đạo và phát triển cấp dưỡi
Quan điểm: Vạn quân dễ tuyển, một tướng khó tìm- Khó khăn xây dựng đội ngũ chủ chốt và đội ngũ lãnh đạo
Những thách thức của nhà lãnh đạo cấp trung phải đương đầu
- Giải pháp xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận (Không đi quá sâu về vấn đề kỹ thuật, tập trung bàn về vấn đề kỹ năng và kinh nghiệp)
Các nguyên tắc chung
Các bước thực hiện: Nguyên tắc 3T (Tôi – Ta – Tây)
Ai xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận
- Đánh giá đội ngũ chủ chót và kế cận
Nguyên tắc: Lãnh đạo + Tầm nhìn = Kết quả
- Chính sách đãi ngộ đội ngũ chủ chốt và kế cận
Quy tắc Paretor và Quy tắc 3R
Thuyết hai yếu tố: nhóm tạo động lực và yếu tố duy trì.
16h48 – Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group chia sẻ về quan điểm về: “Đội ngũ chủ chốt là ai? và Các tiêu chí xác định nhân sự chủ chốt”
Trong Gia đình/ Đất nước/ Doanh nghiệp đều phải nghĩ đến người giữ vị trí chủ chốt và đội ngũ kế cận.
Câu hỏi: “Đặt ra đội ngũ chủ chốt để làm gì?”:
Nếu là Doanh nghiệp gia đình, tiêu chí rất đơn giản: chỉ cần tìm và huấn luyện người trong gia đình.
Nếu là các loại hình Doanh nghiệp khác, cần có các phương pháp cụ thể.
Đối với tập đoàn Việt Á, trước đây là công ty mang tính gia đình nhưng hiện tại đang chuyển thành mô hình “public company” bao gồm nhiều công ty con, công ty thành viên,… Theo đó, có những chính sách tuyển dụng, phát hiện, thử thách, đào tạo và đưa vào hệ thống phù hợp. Đồng thời cũng cần xác định chính sách đãi ngộ hợp lý đi kèm với ủy quyền và giao việc.
Đặc biệt, việc thực hiện cần làm theo hệ thống.
Ngoài những tiêu chí sách vở, có một tiêu chỉ rất quan trọng, đó là tiêu chí nhìn tướng “Nhìn mặt mà bắt hình dong”.
Mức độ phân phối 80% – 20% về nguồn lực và nhân sự: Không nên quá tập trung vào 20% nhân sự, cũng nên có đầu tư đúng mức vào 80% còn lại.
17h00 – Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô chia sẻ:
Việc xây dựng nhân sự chủ chốt tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, tìm được người phù hợp với tôn chỉ, tầm nhìn của Doanh nghiệp.
Việc xác định dựa trên thành tích đạt được của Doanh nghiệp, khả năng nhân sự và mức độ gắn bó của nhân viên.
Quy luật 80 – 20 rất chuẩn xác dựa trên nhiều doanh nghiệp trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự.
Chiến lược phát triển nhân sự – điều quyết định đến sự thành bại của Doanh nghiệp chưa được đầu tư đúng mức.
Anh Long – Đại học Kinh tế, ĐHQG chia sẻ:
Lý thuyết ba quả bóng:
- Nhân viên lúc mới vào doanh nghiệp ở mức độ thứ nhất
- Sau khi đã có kinh nghiệm và được bổ nhiệm, nhân viên thuộc quả bóng thứ hai
- Sau khi đã đạt thành công và chứng tỏ thành công: thuộc quả bóng thứ ba.
Như vậy, không nên đổ lỗi vào các trường đại học bởi doanh nghiệp cũng có trách nhiệm đào tạo con người.
Ở tập đoàn Toyota, họ áp dụng nguyên tắc “Phát huy năng lượng tổng thể”
Cụ thể: Con người có 80% năng lượng chìm, như vậy Doanh nghiệp cần có chính sách để phát huy phần chìm đó lên.
Để làm được, cần có kỹ năng “phát triển năng lượng tổng thế”.
17h15: Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT chia sẻ:
FPT từ nhiều năm có khát vọng tạo dựng đẳng cấp mới, trong hai thập niên đầu tiên FPT đã tăng trưởng vượt mức. Như vậy, làm thế nào để duy trì để tăng trưởng thời kỳ tiếp theo?
Do “Small is beautiful”, thế nên, FPT phải thay đổi, tuy nhiên đã thất bại trong việc chuyển giao quyền lực.
Hiện tại, FPT đang phải xây dựng lại đội ngũ “key” dưới sự chỉ đạo của anh Trương Gia Bình.
Người then chốt và người kế cận là khác nhau.
Vấn đề: Cơ chế thay đổi quyền lực của lãnh đạo chủ chốt.
Lãnh đạo chủ chốt phải luân chuyển (ngang, chéo,…) để những người tài thật sự (lớp kế cận) có cơ hội đi lên.
17h25 – Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Công ty Seatech chia sẻ “Nhân sự chủ chốt” và “Người kế cận”
Câu chuyện: Trước khi Tổng thống Mỹ đi kiểm tra tàu vũ trụ, ông gặp cô gái làm vệ sinh và hỏi cô gái đang làm gì? Cô gái trả lời: “Tôi đang chuẩn bị cho phi công đi vào vũ trụ” với một sự tự hào lớn.
Như vậy, cần phải làm cho nhân viên tự hào về công việc và doanh nghiệp của mình để có một đội ngũ kế cận hiệu quả.
Vấn đề về luân chuyển nhân sự chủ chốt: Đóng một phần quan trọng nhưng chưa được chú trọng đúng mức nhằm phát triển cả đội ngũ chủ chốt và kế cận.
17h30 – Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam chia sẻ về vấn đề “Làm thế nào để xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận?”
Đặt vấn đềi: “Đội ngũ chủ chốt đã là việc hiệu quả hay chưa?” và “Làm thế nào để xây dựng hiệu quả?”
Giải pháp: Gồm có
1/ Lập hồ sơ “Thế nào là người lãnh đạo thành công?” (Kiến thức, kỹ năng,…)
2/ Đánh giả khả năng lãnh đạo
3/ Gắn kết nhóm lãnh đạo: Lãnh đạo có ảnh hưởng đến
- Chiến lược cụ thể
- Văn hóa Doanh nghiệp
- Gắn kết nhân viên
Do đó, phải có sự gắn kết giữa các lãnh đạo thì mới có thể có sự gắn kết trong Doanh nghiệp và tăng thành tích kinh doanh.
Qua nghiên cứu những công ty có thành tích cao, thấy rằng văn hóa thay đổi theo ưu tiên chiến lược: – Khi văn hóa và công ty gắn kết với nhay, con người và các phòng ban chức năng đều làm việc hướng về mục đích chung.
- Khi các năng lực được gắn kết với văn hóa và chiến lược, chúng ta biết rõ mình cần làm gì để phát triển Doanh nghiệp.
Khung xây dựng năng lực cho nhóm lãnh đạo:
- Tập trung vào chiến lược kinh doanh
- Thỏa thuận trên loại hình VH công ty
- Đề ra chiến lược lãnh đạo và hồ sơ thành công
- Nhóm lãnh đạo hiệu quả và gắn kết
- Kết quả kinh doanh mong đợi.
4/ Phát triển, kế thừa và dịch chuyển.
Nội dung chia sẻ của Ông Lại Văn Thăng – CT Hoàng Dương:
- Phương pháp luận: Chủ chốt và kế cận là khác nhau
Đánh giá trên hai yếu tố: quản lý công việc và quản lý con người.
- Sự phù hợp về mặt tư tưởng “Tư tưởng không thông bình tông vác không đặng”, Thế nên truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tầm quan trọng của hợp nhất về tư tưởng.
PHẦN HỎI ĐÁP
Câu hỏi 1: Tỷ lệ, nguyên nhân, nguồn gốc nhân sự chủ chốt ra đi của Việt Á?
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group trả lời:
Cán bộ chủ chốt đôi khi cũng có thể là cán bộ kế cận.
Về nguyên nhân và nguồn gốc của sự ra đi: có thể người thuộc gia đinh, anh/chị/em ra đi và thành công. Nhưng khi người chủ chốt ra đi thì luôn luôn phải có đội ngũ kế cận. Việt Á luôn sẵn sàng với sự ra đi và đương đầu.
Câu hỏi 2: Chia sẻ kinh nghiệm của FPT, làm sao để giữ đội ngũ nhân sự chủ chốt và kế cận?
Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT trả lời theo quan điểm cá nhân:
- Lý do ra đi vì lương bổng: chỉ giai đoạn đầu
- Lý do ra đi vì sếp: mang tính chủ yếu
Chế độ đóng vai trò quan trọng trong việc giữ nhân viên, gồm: cơ hội thăng tiến, lương bổng, mức độ thỏa mãn,…
Sản phẩm vô hình chiếm 70% giá trị vô hình, hơn cả lợi nhuận và doanh thu. Thế nên Doanh nghiệp cần có đầu tư đúng mức.
18h00 – Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Công ty Seatech chia sẻ Kinh nghiệm tại CT của mình:
- Thông qua báo cáo công việc, nhân viên cần nói được mong muốn về lương và nghề nghiệp tương lai.
- Lập lộ trình công danh
- Đầu tư vào đào tạo
- Lập những diễn đàn mở để nhân viên viên có cơ hội chia sẻ và học hỏi.
Câu hỏi 3: Xử lý hoặc thải những thành phần tiêu cực như thế nào cho hiệu quả?
Ông Khoa – Giám đốc Nhân sự Việt Hưng trả lời:
Trong trường hợp một người bị nhận định phải ra đi
- Nguyên tắc là “Đến vui vẻ, đi cũng vui vẻ”
- Nếu nhân sự không thể thích nghi, trao đổi để họ tự nguyện ra đi: “Dùng cả lý và tình”
Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô chia sẻ:
Trong trường hợp này, cả doanh nghiệp lẫn cá nhân đều sai. Doanh nghiệp do đã không xếp đúng người đúng việc, cá nhân không xác định được điểm mạnh/yếu của mình; Do đó, một phần quan trọng để giải quyết là bố trí, sắp xếp lại nhân sự.
18h15 – Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái tổng kết và kết thúc trao đổi.
Với sự tham gia giao lưu của hơn 300 Đại biểu và khách mời đã diễn ra hết sức sôi động và ý nghĩa, mang lại nhiều cảm xúc cho tất cả người tham dự.
Xem không khí của Gala Dinner – HRDay 2012 Hà Nội tại:
Sự kiện Ngày Nhân sự Việt Nam 2012 tại Hà Nội đã diễn ra thành công tốt đẹp, đặc biệt trong số 1.200 Đại biểu, khách mời thì số lượng CEOs chiếm tới trên 50%, thể hiện sự quan tâm vượt bậc qua mỗi năm của các Doanh nhân đối với HRDay nói riêng và công tác phát triển NNL trong doanh nghiệp nói chung.
BTC xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể Quý vị đại biểu, các Diễn giả, các Doanh nhân, Giám đốc, cán bộ nhân sự đã ủng hộ và tham dự HRDayy 2012 tại Hà Nội. Xin cảm ơn các Nhà tài trợ và cơ quan báo chí đã đồng hành cùng sự kiện. Và đặc biệt xin được tri ân với toàn thể anh chị em trong cộng đồng DN và nhân sự đã nỗ lực hết mình cho sự thành công của sự kiện.
, chả biết vì điều gì nhỉ 
Ánh Nguyệt
Phản hồi gần đây