JSS – Job Satisfaction Survey là gì? Tạo động lực cho nhân viên như thế nào?

Tạo động lực cho nhân viên

Cơ sở: Học thuyết Maslow, Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg, Học thuyết lãnh đạo theo tình huống (Situation Leadership) & DISC

“Mỗi ngày trôi qua đời ta ngắn lại” – là câu nói Thầy vẫn nói trong mỗi lớp học DISC, chúng ta nếu sống được 72 tuổi (theo tuổi thọ trung bình) x 365 ngày = 26.280 ngày; giờ mình đã 30 tuổi, nghĩa là sống được gần 11 nghìn ngày, và chỉ còn hơn 15 nghìn ngày nữa thôi (nếu ko có gì bất thường xảy ra :D) – kể cũng hơi tham lam nhỉ :D

Nghĩ về câu nói đó, và một vài lời động viên của bạn ấy, tự nhiên mạng mất rồi có vào lúc nửa đêm cũng phải mò dậy viết lại bài học ngày hôm kia trong lúc chưa kịp quên và còn ấn tượng với nó bởi sự đơn giản, sâu sắc và dễ nhớ mà Thầy đã hướng dẫn các thành viên trong lớp.

Đi vào chủ đề chính: tạo động lực cho nhân viên như thế nào?

Cách đây hơn 2 năm, đã từng được thầy hướng dẫn và phân tích các yếu tố tạo động lực theo học thuyết Hai nhân tố của Frederic Herzberg, cũng biết về 3 học thuyết X, Y, Z [LTNS1] Học thuyết X, Y, Z trong Quản trị nhân sự, và cũng đã được học về Situation Leadership (lãnh đạo theo tình huống) với 4D tương ứng với 4S … và cũng đọc qua khá nhiều bài viết về tạo động lực, về tuyển dụng, đào tạo … nhưng buổi học đó, nó như tóm gọn lại hết cho mình, thấy đơn giản quá, mà thực tế mấy ai áp dụng được nó nhỉ?

Nếu như học thuyết 2 nhân tố chia ra 2 loại: một là yếu tố duy trì (nếu không có những yếu tố này, NLĐ sẽ bất mãn – nhưng nếu có thì người ta chỉ đạt đến cấp độ không bất mãn mà thôi)

Hai là yếu tố tạo động lực, nếu có các yếu tố này thì NLĐ sẽ thỏa mãn

Điểm giữa chính là điểm chốt mà mỗi doanh nghiệp nên cố gắng đạt được.

Các yếu tố duy trì hay yếu tố tạo động lực là gì thì các bạn có thể tự tìm hiểu thêm

Một số tài liệu mình tìm qua được về tạo động lực – đọc qua sẽ thấy các học thuyết về tạo động lực được điểm danh khá đầy đủ, và cách tiếp cận khi lựa chọn mô hình tạo động lực cho mỗi đơn vị tổ chức là không giống nhau:

  • CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG – Lê Nguyễn Đoan Khôi  và Nguyễn Thị Ngọc Phương  – Phòng Quản lý Khoa học, Trường Đại học Cần Thơ

http://sj.ctu.edu.vn/index.php/nam2014/doc_view/2609-cac-nhan-t-tac-d-ng-d-n-s-hai-long-trong-cong-vi-c-c-a-nhan-vien-t-i-tru-ng-d-i-h-c-ti-n-giang

  • XÂY DỰNG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA ĐIỆN THOẠI VIÊN TỔNG ĐÀI GIẢI ĐÁP KHÁCH HÀNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM
  • Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ

http://www.mbavn.org/view_news.php?id=2252

Buổi đào tạo của Thầy Trịnh Quốc Trị với chủ đề JSS, viết tắt của từ Job Satification Survey (khảo sát về sự hài lòng trong công việc), nhưng bản chất những gì thầy truyền tải lại là về việc khích lệ/động viên nhân viên theo tình huống (tức là theo từng giai đoạn phát triển của nhân viên từ khi họ vừa bước vào một vị trí công việc mới của doanh nghiệp).

Trải nghiệm xong buổi đào tạo này, mình thực sự có một chút phải điều chỉnh trong việc hình dung về cách quản lý lao động từ thử việc đến khi phát triển họ, bài toán tuyển dụng cũng sẽ phải được giải thận trọng hơn (kể cả là tuyển mới hay là tuyển nội bộ).

Hình ảnh 1 để bạn hình dung về sự liên hệ giữa học thuyết Maslow và Herzberg mà mình hiểu – nói chung các bạn hiểu khác cũng không sao ;)

Doanh nghiệp muốn có 1 số lượng lao động tạm ổn thì nên có các chính sách để duy trì sự hài lòng của người lao động (theo 2 nhu cầu bậc 1 và 2 của Maslow, hoặc theo yếu tố Hygiene của Herzberg)

Bài hôm nay chỉ nói đến doanh nghiệp đã đạt đến điểm hài lòng cho người lao động (Tức là họ không cảm thấy bất mãn về chế độ chính sách của doanh nghiệp) – cũng không phải là động lực 3.0 nhé (loại đó là sau khi làm được mấy thứ của bài này :D)

Hình ảnh 2 được Thầy vừa xây dựng, vừa thực hành qua trải nghiệm tập tung bóng tennis ^^

Sơ đồ này thầy vẽ dễ hiểu hơn cái Situation leadership Model mà bạn search qua google, hồi 2008 mình học bên AMICA thì cũng rất đau đầu khi nghe Thầy giáo giảng về mô hình này – lúc đó thấy nó thật cao siêu.

situational leadership_model2

Giai đoạn D1: Lao động mới bước vào 1 công việc mới (mới được tuyển dụng/mới được đề bạt)

Lúc đó ngư ời lao động: họ háo hức, đầy nhiệt huyết, có nghĩa là động lực của họ với công việc lúc này là cao nhất, họ muốn và nghĩ mình có thể cống hiến rất nhiều cho doanh nghiệp.

Tiếc thay, lúc này, năng lực của họ với công việc đó đang ở mức thấp nhất (doanh nghiệp chẳng được gì từ người lao động mà đang phải bỏ chi phí ra để hướng dẫn, chỉ bảo).

Vậy nên chẳng có việc gì khác để làm đúng ngoài việc quản lý trực tiếp phải ngay lập tức chỉ dẫn trực tiếp cho họ (directing-S1). Bởi lúc này là lúc người lao động tự ý thức cao về việc họ cần học hỏi và làm theo hướng dẫn nhất.

Về trò tung bóng: Thầy hướng dẫn chúng ta bắt đầu với 1 quả bóng, Thầy làm mẫu tung từ tay nọ, tung sang tay kia, mọi người bắt đầu thực hành việc đó đến khi quen tay và tốc độ tung trở nên đều đặn, độ cao mỗi lần tung cũng cần sự ổn định – trong quá trình này Thầy đi từng người để hướng dẫn và điều chỉnh nếu họ chưa làm đúng. (lúc này người thực hiện bắt đầu thấy việc này dễ ợt, sao phải làm đi làm lại lâu thế :D) thì Thầy bắt đầu sang giai đoạn 2.

Giai đoạn D2: lao động bắt đầu biết mình phải làm những việc này việc kia, việc cứ làm theo sự chỉ dẫn khiến họ bắt đầu giảm động lực ^^

Năng lực của họ đã bắt đầu hình thành (có 1 chút kỹ năng)

  • Quản lý trực tiếp cần phải Huấn luyện (Coaching – S2) bao gồm hành động chỉ dẫn và khích lệ để người lao động làm được những việc yêu cầu năng lực ở cấp độ cao hơn D1

Trong giai đoạn D2 này, nên lưu ý đến mô hình huấn luyện (Coaching Model) gồm 4 bước: Giải thích – Minh họa – Thực hành – Phản hồi

Coaching Model

Về trò tung bóng: 1 quả thì quá dễ, 2 quả thì sao? Áp dụng kỹ thuật Coaching Model, nhưng vì cấp độ khó hơn nên vừa chỉ bảo hướng dẫn phải vừa khích lệ động viên – thầy giải thích về nguyên lý với câu thần chú “tung và tung và tung và tung” – nghĩa là bạn chỉ cần nghĩ đến việc tung bóng thôi, đỡ bóng là một phản xạ tự nhiên rồi => thầy minh họa và mọi người thực hành, khi có người nản Thầy lập tức có các biện pháp khuyến khích để họ tiếp tục tập. Kết quả là 100% người thực hành đều làm được như hướng dẫn.

  • Khi nhân viên của bạn đã biết các công việc cơ bản của vị trí, bạn cần tiếp tục hướng dẫn họ ở cấp độ cao hơn và kèm theo sự khích lệ động viên, vì lúc này động lực của họ đang giảm xuống một cách tối đa – giai đoạn người lao động rất dễ bỏ cuộc J nên phải khích lệ kịp thời ^^

Về bản chất, người lao động có đạt đến năng lực D2 thì cũng chưa đạt được chỉ tiêu mà doanh nghiệp mong muốn, vẫn đang trong giai đoạn doanh nghiệp phải đầu tư đào tạo học làm được nghề.

Giai đoạn D3: người lao động bắt đầu rèn luyện để nâng cao năng lực của mình để có thể độc lập thực hiện nhiệm vụ.

Giai đoạn này động lực đã cao hơn giai đoạn D2 vì mình đã làm được việc và tương ứng là năng lực cũng đã cao hơn giai đoạn D2

Giai đoạn này người quản lý chỉ đóng vai trò Hỗ trợ (Supporting – S3) – khi  người lao động cần hỗ trợ thì quản lý trực tiếp có mặt để hỗ trợ.

Về trò tung bóng: Thầy giáo hướng dẫn mọi người thực hiện việc tung 3 quả theo các bước giải thích, minh họa, thực hành, phản hồi. Giai đoạn này là giai đoạn khó khăn vì tỷ lệ thành công/đạt đến năng lực mong muốn không phải là 100% – nhà quản lý phải biết rõ điều này để liên tục có những lớp người lao động ở giai đoạn D1, D2 để kế cận. Nghĩa là sau giai đoạn này sẽ có những người làm được nghề và trở thành lao động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, và sẽ có những người phải dừng cuộc chơi nếu tiếp tục thực hiện quá trình từ D2 lên D3 không hiệu quả.

Giai đoạn D3 là giai đoạn NLĐ đã làm được công việc, song hiệu suất chưa đạt 100%, và phải tiếp tục rèn luyện.

Giai đoạn D4: Những người lao động kiên trì ở D3 sẽ trở thành những người có năng lực đáng tin cậy và họ tự tin với việc thực hiện nhiệm vụ của mình, thực hiện nó như một cách thể hiện bản thân ^^

Lúc này sự khích lệ, động viên không còn giá trị tạo động lực cho họ

Mà người quản lý cần phải có sự ủy thác (Delegating – S4), nhưng nhà quản lý nhất định phải kiểm soát kết quả để đảm bảo được kết quả của cả nhóm.

Về trò tung bóng: thời gian của 1 buổi học ko thể đủ để 1 người biết tung 3 quả có thể luyện thành thạo để biểu diễn, nghĩa là việc trải nghiệm tung bóng tại lớp chỉ dừng lại ở D3, nghĩa là có một số lượng nhất định người thực hiện được việc tung 3 quả nhiều hơn 1 lần J. Những người chưa tung được 3 quả sẽ được quay về giai đoạn D2 để huấn luyện lại, sau vài lần như vậy nếu vẫn không được thì phải đổi kế hoạch khác 

Như vậy, theo sơ đồ trên, chúng ta sẽ có 4S (situation) theo 4 giai đoạn của người lao động, và người lao động lại chia thành các nhóm tính cách nổi trội DISC => có 16 tình huống để nhà quản lý lựa chọn cách thức quản lý/lãnh đạo cho phù hợp ^^.

Về phía người lao động, nhìn vào biểu đồ này, cũng sẽ tự nhận thức được giai đoạn đầu khi tiếp nhận một công việc nào đó, nếu sếp bạn không chỉ bảo bạn thì bạn nên yêu cầu sếp chỉ bảo để đảm bảo bạn không làm sai từ đầu, vì nếu làm sai từ đầu rất khó sửa lại, nhất là giai đoạn D2. Đến giai đoạn D3, bạn cần phải kiên trì rèn luyện thì kỹ năng của bạn mới lên cấp độ D4 – đủ để cống hiến cho doanh nghiệp theo suy nghĩ của bạn ở giai đoạn D1. Và cũng nên tự nhận thức việc doanh nghiệp đang phải đầu tư cho bạn từ giai đoạn D1 đến D3.

Về phía người quản lý trực tiếp, vậy là bạn đã có 16 tình huống có thể xảy ra với nhân viên của mình, bạn nên phân loại để có hướng quản lý phù hợp J

Về phía người làm nhân sự, bạn đã biết các giai đoạn của người lao động về sự cam kết cũng như năng lực của họ, bạn cần hỗ trợ các nhóm tuyển người phù hợp, tư vấn cho họ cách quản lý, giao việc cho cấp dưới, cách phát triển năng lực bản thân phù hợp nhất. Trong tuyển dụng không nên tuyển bừa, mà trước tiên cần tuyển người có cam kết với công việc của họ, trong đào tạo cũng cần chú ý đến các kỹ thuật hướng dẫn, động viên, khích lệ, hỗ trợ và ủy thác.

Về phía chủ doanh nghiệp, không nên nóng vội việc tuyển người, việc người lao động vào doanh nghiệp là phải có đóng góp ngay – trừ khi đó là 1 công việc tương tự tuy nhiên cũng cần phải có thời gian làm quen.

Nói chung là sau buổi học, mình đã tung được 3 quả bóng được đến 5-7 lần, chứng tỏ mình cũng đã phát triển đến giai đoạn D3, và sẽ rèn luyện để lên D4. Còn để có thể hướng dẫn lại được người khác thì mình lại đến D1 của một cấp độ khác :v

Công cụ đo lường JSS: http://congcu.vita-share.com/jss/

Chúc cả nhà ngủ ngon ^^

Ghi chép từ buổi Off Quản trị nhân tài

Hơn 2 tuần rùi nhỉ sau cái buổi off hoành tráng ở phòng họp của CMC đó ^^

Mình dạo này lười ghê ghớm? Hem phải đâu, tại mới tập một thói quen mới nên phải đánh đổi cho cái việc viết bài chậm này, từ hôm đó tới giờ, có quá nhiều topic muốn viết, mà bỏ qua cái nào cũng sẽ thấy tiếc, thôi thì đành viết dần dần vậy ;)

Hôm nay chủ nhật, ngủ dậy muộn một chút – tự cho phép mình (kể ra là không được như vậy đâu :D), mẹ vẫn dậy sớm như mọi ngày, vẫn tất bật với việc đi chợ rồi ăn sáng và đi làm, sáng nào nghe những âm thanh đó trong lòng cũng thấy nhói đau và có lỗi vô cùng, tất cả những vất vả của mẹ trong thời gian này đều là do mình :(

Thôi, quay trở lại chủ đề chính của buổi off Talent Management cách đây 2 tuần mình đã tham dự! Định bỏ qua chẳng viết nữa vì thật lòng mà nói hôm đó ghi chép không nhiều (được cái mọi thứ nó lại cứ quanh quẩn trong đầu) và tối thứ 6 vừa rồi, trong môn học Chiến lược Nguồn nhân lực tại lớp, với topic: “Quy hoạch xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận là nội dung của chiến lược nguồn nhân lực. Anh chị hãy phân tích điểm mạnh, điểm yếu nếu tuyển từ bên ngoài, phát triển từ nội bộ” - một topic mà mình rất quan tâm, và cả lớp cũng không kém phần, thành ra có một buổi học rất thú vị, nhưng chưa học được nhiều điều mới lắm :D

Hôm đó là lần thứ 2 quay lại phòng họp CMC, mình đến muộn, tất cả mọi người đã ngồi vào bàn, thật sự là chưa bao giờ mình có được cảm giác đó – như thầy Phương đã nói chỉ có VIP mới đến muộn nhất :)), nói vậy thôi, chứ cảm giác lúc đó thấy phòng họp của CMC thật sự hoành tráng :)

Bài note này sử dụng ghi chép của chị Hoàng Yến CMC – thanks chị Yến nhiều ạ :x

Chủ đề: Phát hiện, tuyển, đào tạo phát triển và củng cố nhân tài hay gọi tắt là Talent Management, mình cũng mới được học trong môn Chiến lược NNL đó là quy hoạch đội ngũ kế cận, theo cách hiểu nào thì bạn cũng sẽ cần phải mổ xẻ để hiểu rõ một số vấn đề sau:

  1.          Tiêu chí đánh giá một nhân viên có năng lưc thế nào ?
  2.         Thế nào là nhân tài ? Sự khác biệt giữa người có năng lực và người có tài
  3.         Từ đó rút ra làm thế nào để nhận định đúng và phát hiện một nhân tài.
  4.         Các chính sách lương, cấp bậc, các ưu đãi khác.
  5.         Người tài phải có những phẩm chất, năng lực, kỹ năng gì cụ thể ?
  6.         Giữ người tài có khó không? Vì sao công ty luôn sợ đào tạo người giỏi mà không giữ chân được lâu dài?
  7.         Tình hình sử dụng nhân tài tại các công ty của Pháp hay châu Âu nói chung và ở VN.
  8.         Vai trò của cán bộ giỏi trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng.

Chị Xuân dẫn dắt mọi người theo một phong cách rất Âu – Mỹ mà mình đã thấy khi may mắn được tham dự một số khóa đào tạo của các chuyên gia nước ngoài ;), vấn đề rất cơ bản, nhưng lại buộc mọi người phải suy nghĩ rất nghiêm túc về nó, và liên tục tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình. Hơn 30 người đã được chia ra thành 5 nhóm để mổ xẻ từng vấn đề!

1. Tiêu chí đánh giá một nhân viên có năng lực

Nhóm thảo luận đã đưa ra ý kiến, nếu bạn xét mô hình ASK (Attitude, Skills, Knowledge), thì một người có năng lực sẽ được đánh giá trên 2 mặt đó là Skills (Kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm, kỹ năng chuyên môn) và Knowledge (kiến thức liên quan tới công việc), nhưng về nhà khi tìm tài liệu về ASK thì thấy không nhiều tài liệu viết tới – và cũng chưa thấy cái nào viết sâu cả, theo một số bài mình đọc thì ASK được nhắc đến là một công cụ để xây dựng Từ Điển Năng Lực – Competency Dictionary, nguyên lý tảng băng trôi – The Iceberg Theory, nói chung là có nhiều thứ để viết tiếp đấy :D

Có một câu hỏi dành cho kết luận của nhóm là: yếu tố nào quan trọng nhất? Trả lời: tuỳ :D.

Người có năng lực có thể phát triển năng lực nhiều hay ít phụ thuộc nhiều vào cách sử dụng người của nhà quản lý ;)

2.         Thế nào là nhân tài? Sự khác biệt giữa người có năng lực và người có tài!

Theo từ điển tiếng Việt thì Nhân tài là Người có Tài

Năng lực: thái độ, kiến thức, kỹ năng;

Sự khác biệt: nằm ở yếu tố tạo ra kết quả, thành tích cao, vượt trội khác biệt được tổ chức, xã hội công nhận (loại bỏ yếu tố may mắn, phải chủ động làm ra). Người có năng lực là người có khả năng (có thể làm được hoặc làm được) đạt được mục tiêu.

Giống nhau: kết quả phải được công nhận

Phản biện: có thể trước mắt kết quả tốt, nhưng về lâu dài có thể gây tác động không tốt trong dài hạn;

Nhóm 2 trả lời: tài không nhất thiết chỉ nằm ở bất cứ 1 lĩnh vực cụ thể, vị trí làm việc nào

Phản biện: nhân tài luôn kèm theo hiếm, ít. Nhân tài trong tổ chức nhỏ/lớn/mang lại lợi ích gì cho chính tổ chức đó, phải chú ý XD năng lực. Tài là sự phát triển thăng hoa của năng lực, nhân tài phải có cả tâm và tài. Người tài và nhân tài có thể khác nhau về chữ tâm.

Chị Xuân: Người tài phải là người nổi trội đặc biệt so với người khác. Form tiêu chí chung để đánh giá năng lực; nhân tài thì khó có công cụ đánh giá cụ thể; nhân tài là cả 1 quá trình. Người tài là người có thể làm được những việc mà rất ít người làm được.

Ví dụ: người có khả năng tốc ký có là người có tài hay không? Không! Đó là người có năng lực cao. Nhân tài luôn đi đôi với HIẾM.

-         Từ đó rút ra làm thế nào để nhận định đúng và phát hiện một nhân tài: đam mê, chỉ quan tâm tới kết quả công, sáng tạo, vượt qua thách thức để đạt tới kết quả, tài đúng với tổ chức.

Nhóm 3.  Từ đó rút ra làm thế nào để nhận định đúng và phát hiện một nhân tài.

Căn cứ vào thành tích trong quá khứ, thông qua bài test, phỏng vấn trực tiếp, tương tác nhóm. Xác định đúng tài năng mà tổ chức cần đến, đưa ra các tiêu chí nhận diện tài năng, công cụ đánh giá, nhận diện tài năng.

Phản biện: nhân tài cũng phụ thuộc nhiều vào người phát hiện ra và môi trường phù hợp.

Có một điều mình rất băn khoăn khi nhóm 3 nói đến việc này, đó là Nếu mình đã biết Nhân tài là Hiếm thì liệu những công cụ mà ta hay dùng để đo có thích hợp để phát hiện nhân tài hay không?

Nhóm 4: Các chính sách lương, cấp bậc, các ưu đãi khác.

-         Các chính sách lương, cấp bậc, các ưu đãi khác: Cổ phiếu, chế độ bảo hiểm/chăm sóc SK cho bản thân và gia đình, lương-thưởng, phân quyền (giao quyền rộng), chức danh phù hợp, điều kiện làm việc, lộ trình thăng tiến, đào tạo phát triển, cho vay ưu đãi (dùng vào mục đích cá nhân như mua laptop trả góp, mua nhà,…), du lịch, … .

Phản biện: ở các công ty VN chưa có sự khác biệt về chế độ thực sự dành riêng cho người tài. Cần xác định được nhu cầu rất riêng biệt của cá nhân, tuy nhiên cần hài hoà với tổ chức, văn hoá của người đứng đầu. Tất cả nên quy về đơn vị: giá trị (đối với tổ chức); phương pháp thực hiện

Ý kiến khác: chính sách chế độ, sử dụng, phát triển tài năng, hệ thống đánh giá

Ý kiến Bổ sung: xác định nhu cầu, nhu cầu luôn được đáp ứng, hoặc chưa được đáp ứng nhưng được định hướng rõ ràng, lãnh đạo nên lái văn hoá cá nhân dị biệt phù hợp với môi trường của mình, tuy nhiên khi không hoà hợp được thì nên định hướng. Đối với nhân sự cấp cao, lương không phải là yếu tố quyết định quan trọng nhất, quan trọng nhất là họ được làm những gì (giao quyền).

5.         Người tài phải có những phẩm chất, năng lực, kỹ năng gì cụ thể ?

Phẩm chất: nhiệt huyết, sáng tạo, tư duy lớn;

Năng lực: khả năng tự đào tạo và đào tạo người khác, quản lý công việc, quản lý con người, chuyên môn sâu, kỹ năng mềm, kết nối với tổ chức.

Phản biện: người tài thường có những tật gì? Tự cao, tự đại, làm việc nhóm kém, hay áp đặt.

Chị Xuân: thẳng thắn, nêu và bảo vệ được chính kiến, đam mê công việc, theo đuổi mục đích/mục tiêu lâu dài.

Phẩm chất: …

6.         Giữ người tài có khó không ? Vì sao công ty luôn sợ đào tạo người giỏi mà không giữ chân được lâu dài ?

  Rất khó. Các yếu tố không giữ chân được nhân tài: không tạo được môi trường phát triển năng lực cá nhân, không có lộ trình phát nghề nghiệp rõ ràng, mức lương không cạnh tranh, không đồng quan điểm/mục tiêu, môi trường văn hoá doanh nghiệp xung đột với tính cách cá nhân; ghi nhận thành tích không kịp thời; cạnh tranh về thương hiệu công ty; sự lôi kéo của đối thủ; khả năng phát triển trong lương lai của doanh nghiệp; không được phát hiện kịp thời. 

Bổ sung: Cách giữ chân nhân tài: đàm phán cụ thể để các mục tiêu của tổ chức và cá nhân có thể có điểm chung và Xât dựng lộ trình cụ thể,

7.         Tình hình sử dụng nhân tài tại các công ty của Pháp hay châu Âu nói chung và ở VN.

 Pháp, châu Âu: người giỏi có lương vượt khung; có chế độ thực sự khác biệt.

8.          Vai trò của cán bộ giỏi trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng.

Sử dụng nguồn lực hợp lý, tiết kiệm được chi phí, giảm thiểu rủi ro về nhân lực, cơ hội tìm kiếm nhân tài của đối thủ, là giai đoạn củng cố, sắp xếp lại tổ chức.

Lãnh đạo phải nhìn ra được các vấn đề vì sự sống còn của công ty, công ty trụ được và vượt qua thời khủng hoảng; tư vấn cho lãnh đạo các option tốt nhất phù hợp với thời kỳ khủng hoảng.

(FPT: thủ lĩnh trẻ dành cho sinh viên mới ra trường, thi trạng nguyên đối với nhân viên dưới 30 tuổi, mini MBA đối với CBQL).

Có một vài bài báo liên quan đến Nhân tài, rất đáng tham khảo:

1. Cùng bậc thầy thế giới định nghĩa lại nhân tài
2. Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo họ?
3. Đánh thức tài nguyên nhân lực và nhân tài 
4.Cần có chính sách phù hợp để trọng dụng nhân tài
5. Một vài ý kiến khác xung quanh câu hỏi “Bạn hiểu thế nào là nhân tài?” trên Yahoo Answer
 

Tặng những ai đọc bài viết này một Slide về Quản lý rất đáng xem (thật trùng hợp là cách đây vài ngày mình vừa được nghe kể, hôm nay lang thang lại gặp nó trên internet một cách tình cờ:P) Câu chuyện nhà quản lý: Sư tử & Kiến

Hy vọng một ngày không xa mình sẽ quay trở lại topic này để viết theo cách hiểu của mình, mình hứa :x

Một ngôi nhà tại Trà Vinh

Theo dõi

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 688 other followers

%d bloggers like this: