Đánh giá nhân sự – Góc nhìn từ ProfilesVietnam

Thỉnh thoảng vẫn tham gia các buổi hội thảo chuyên môn về HR để kịp thời nắm bắt những xu thế của kiến thức và thực tế

26/3 vừa rồi là một dịp như vậy, Profiles International Việt Nam tổ chức buổi hội thảo với chủ đề “Đánh giá nhân sự – Tất cả những gì bạn chưa biết” http://www.profilesvietnam.com/en/events-2013

Đây là tài liệu của buổi hội thảo http://blog.profilesvietnam.com/Portals/155091/files/hoi%20thao%20danh%20gia%20nhan%20su%20-%20tat%20ca%20nhung%20gi%20ban%20chua%20biet%20-%202603.pdf 

Qua buổi hội thảo này, Profiles International Vietnam đã giúp mình hệ thống hóa lại các thông tin về đánh giá nhân sự, đặc biệt chú ý đến các công cụ mà mình vẫn đang tìm hiểu, khi được hệ thống lại, kèm theo một số lưu ý trong quá trình vận dụng 

Và có một kỹ thuật nhỏ nữa mà mình học được đó là việc thiết kế Slide, khá ấn tượng :)

Tóm tắt nội dung của buổi hội thảo chút nhỉ:

Mục lục

  1. Những thách thức về nhân sự
  2. Giải pháp
  3. Các loại bài đánh giá
  4. Những điểm cần lưu ý khi sử dụng bài đánh giá
  5. Ứng dụng

 1.    Những thách thức về nhân sự

Những chuyển động về Nhân sự trong năm 2012:

 -       Tình hình nghỉ việc giảm so với những năm 2010, 2011

+ Những thách thức nằm ở: Giữ chân nhân tài, Phát triển đội ngũ, Tuyển dụng đúng người – đúng việc

+ Yêu cầu cắt giảm chi phí: Quỹ lương, Tuyển dụng

+ Chi phí về nhân sự gia tăng: Teambuilding, Phát triển nhân viên

Những thách thức trong năm 2013:

-       Chọn đúng người và Giữ chân họ

-       Cắt giảm chi phí

  • Nội địa hóa
  • Tự động hóa
  • Thuê ngoài
  • Quản lý hiệu suất tốt hơn
  • Tái cấu trúc

Những vấn đề về nhân viên:

Theo Peter Drucker:

 66% Quyết định tuyển dụng được đánh giá là sai lầm trong 12 tháng đầu

67% nhân viên đang làm sai vị trí của mình?

60% thời gian của nhà quản lý được dùng để sửa đổi những sai lầm do việc tuyển dụng sai

Những vấn đề về nhân viên chiếm phần lớn chi phí doanh nghiệp (50-80%), và khó xác định những chi phí đã mất: phí tuyển dụng, phí nghỉ việc, phí cơ hội (đào tạo xong nhân viên nghỉ…)

Vì sao chúng ta tuyển dụng sai:

-       Chúng ta thường chấp nhận “Tuyển dụng sai” là một phần tất yếu;

-       Cảm tính

-       Chúng ta không xem nhân viên là tài sản số 1

-       Thậm chí chúng ta dành nhiều thời gian cho các hoạt động trong công ty nhiều hơn tuyển dụng.

Làm thế nào để giảm việc “Tuyển dụng sai”:

-       Thu thập nhiều thông tin về ứng viên

-       Thu thập nhiều thông tin về những kỹ năng, hành vi, tính cách yêu cầu của công việc

-       Thu thập nhiều thông tin về nhân viên hiện tại (để tìm kiếm đặc trưng của tổ chức)

55% NVBH đã được tuyển dụng ko nên làm nghề bán hàng - 25% làm NVBH ở mức trung bình -20% làm tốt nghề bán hàng

2. Giải pháp: 

-       Là một công cụ khoa học

-       Thu thập nhiều thông tin về ứng viên

-       Cung cấp những thông tin sâu sắc, khách quan và đáng tin cậy về Ứng viên

-       Giảm thiểu rủi ro và rút ngắn quy trình tuyển dụng

-       Hỗ trợ nhiều hơn trong việc tuyển dụng, phỏng vấn, đào tạo, phát triển…

=>  Công cụ đó là Bài đánh giá nhân sự

Một sự phân biệt về Bài đánh giá và bài Kiểm tra có tính hệ thống và logic:

So sánh giữa Bài đánh giá và Bài kiểm tra

3. Các nhóm bài đánh giá bạn có thể tham khảo để vận dụng:

Các nhóm bài đánh giá

A. Phân loại tính cách: MBTI (đã thử test)

-       Đánh giá cách xử lý thông tin, nhóm tính cách, không đánh giá năng lực

-       Ứng dụng: tìm hiểu tính cách, con người của ứng viên; xây dựng đội ngũ, đào tạo

-        Lưu ý khi sử dụng:

  • Không có mô hình công việc chuẩn
  • Không phục vụ cho mục đích tuyển dụng
  • Tính dự đoán cho tương lai không cao
  • Độ tin cậy không cao
  • Chỉ cung cấp một phần nhỏ trong bức tranh toàn cảnh

B. Phong cách, xu hướng tính cách (lý thuyết 4 yếu tố): DISC, Lý thuyết hình học, … (đã được trải nghiệm về DISC)

-       Đánh giá: người làm  bài tự đánh giá bản thân

-       Ứng dụng: xây dựng đội ngũ, giao tiếp hiệu quả, khuyến khích nhân viên, quản lý năng suất.

-       Lưu ý khi sử dụng:

  • Không có hệ thống so khớp với công việc
  • Không thể dụng cho tuyển dụng
  • Chỉ đánh giá về mặt tính cách – không phải toàn bộ “con người)
  • KKhông có  hệ thống đo lường Mức độ trung thực, kết quả có thể thiếu chính xác
  • Độ tin cậy không cao

C. Những xu hướng tính cách: Hogan, NEO5 (phần này là mình chưa biết gì đâu :D)

-       Đánh giá: các xu hướng, đặc điểm trong tâm lý

-       Ứng dụng: Đánh giá tính cách, tuyển dụng

-       Lưu ý khi sử dụng:

  • Yêu cầu “chuyên viên” phân tích kết quả
  • Đa số không dành cho moi trường doanh nghiệp
  • Đa số độ tin cậy không cao

D. Phù hợp công việc: Profile, Manpower … (đã có dịp tìm hiểu bản phân tích của Profiles International Vietnam)

-       Đánh giá: mức độ phù hợp công việc của người làm bài với vị trí công việc

-       Ứng dụng: Tuyển dụng, phỏng vấn, Phát triển đào tạo đội ngũ, cá nhân; quản lý nhân tài, hiệu suất, quản lý mối quan hệ nhân viên

-       Lưu ý khi sử dụng:

  • Yêu cầu được đào tạo và được cấp chứng chỉ đọc báo cáo trước khi sử dụng
  • Một số không có mẫu công việc để so khớp
  • Một số không có độ tin cậy cao

Theo cá nhân mình thì việc phân loại các nhóm bài đánh giá này thật sự vẫn chưa rõ ràng, và phần lớn đều đi đến kết luận là bạn không nên tin tưởng quá vào một loại công cụ nào cả. Hơn nữa, khi bạn test ứng viên, bạn cũng không thể bắt ứng viên đó làm tất cả những loại bài đánh giá mà bạn có. Do vậy, bạn có thể lựa chọn một trong các bài đánh giá trên, dù không phải là căn cứ đáng tin cậy hoàn toàn, nhưng có thể dùng nó như một sự kết hợp linh hoạt cho kinh nghiệm tuyển dụng/phỏng vấn cũng như những quan sát của bạn đối với ứng viên. Một ứng viên biết nhiều về các công cụ đánh giá hoàn toàn có thể đưa cho bạn một kết quả rất chi là phù hợp với công việc mà ứng viên đó ứng tuyển, song lại không phải là suy nghĩ thật sự của ứng viên – đó chính là rủi ro bạn sẽ gặp phải khi sử dụng các bài đánh giá này. Về mặt cá nhân, nếu các bạn ứng viên trung thực với bản thân mình, thì các công cụ này sẽ giúp cho các bạn rất nhiều trong việc lựa chọn cho mình một công việc thật sự phù hợp với tính cách của bạn :)

Vì vậy mà người ta phải nêu ra một cái phương pháp toàn diện cho các nhà quản lý khi thực hiện tuyển dụng các ứng viên

Tuyển dụng sử dụng phương thức “toàn diện”

Như vậy là tuyển dụng khá phức tạp chứ đâu có đơn giản nhỉ :D

Mình đang hiểu cái phương thức này như sau:

Nếu bạn chấp nhận tuyển 100 người và dùng được 14 người thì bạn có thể tự tin với 1 phương pháp duy nhất là phỏng vấn ^^

Con số này sẽ tăng lê 26 người nếu bạn có thêm các thông tin để kiểm tra chéo từ những câu trả lời trong buổi phỏng vấn của ứng viên. 

Tiếp theo bạn sử dụng các công cụ đánh giá về tính cách, bạn sẽ nâng con số tuyển đúng của mình lên 38/100 người

Bài đánh giá khả năng làm việc của ứng viên sẽ góp thêm 16% độ chính xác nữa cho bạn

Tiếp theo, ứng viên đó có thật sự thích văn hóa, con người, môi trường làm việc … của công ty bạn không: sẽ cho bạn thêm một chút tỷ lệ nữa: 66%

Bài đánh giá sự phù hợp với công việc của ứng viên nâng tỷ lệ cao nhất mà bạn đạt được là 75%

Chốt lại là, có dùng phương án “toàn diện” thì tuyển 100 người, cũng chỉ đạt mức đúng người đúng việc là 75% thôi – nên tuyển dụng sai đúng là một phần tất yếu của người làm HR/Quản lý cấp trung :P

Chỉ có điều bạn nên tập trung tìm hiểu/quan sát nhiều hơn (có thể không phải các công cụ đã kể trên) để có thể giảm tối đa việc tuyển sai của mình^^

Ai bảo làm HR là dễ nhỉ!

Sáng nay khởi động tuần mới với cú điện thoại hỏi về việc phân biệt DISC và MBTI – mình nghĩ không cần thiết phải phân biệt nó lắm, dù 2 công cụ này cũng có một số điểm tương đồng ;)

Và buổi hội thảo về Đánh giá nhân sự của Profiles International Vietnam vừa qua có lẽ hướng người tham dự tới vấn đề tuyển dụng phù hợp nhiều hơn là đánh giá. Họ muốn các HR, các nhà quản lý hãy quan tâm lựa chọn những người phù hợp với công việc/tổ chức của mình trước :). Khi chọn được người phù hợp rồi thì việc đánh giá thật sự không còn quá quan trọng như bạn nghĩ nữa ^^

Video 8 nguyên tắc Đánh giá hiệu quả công việc – PGS. TS Trần Kim Dung

8 Nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc

PGS. TS Trần Kim Dung

Phần 1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mục tiêu: Trình bày 8 nguyên tắc đánh giá, chú trọng:

- Cách thiết lập mục tiêu theo SMART

- Cách chấm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Nguyên tắc 1: Để đánh giá, cần có mục tiêu đo lường được theo nguyên tắc SMART. Không có mục tiêu thì không thể đánh giá

Ví dụ: Nhiệm vụ đào tạo: Mục tiêu & Đo lường

Mục tiêu SMART

Specific: Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết về mục tiêu phải đạt được

Measurable: Có thể định lượng được

Action – Oriented: Phải mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì

Realistic: Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn

Time-bound: Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được

Phần 2:

Ví dụ một số mục tiêu SMART:

1. Tăng trưởng doanh thu cao hơn 30% so với năm ngoái

2. Tổng thời gian tìm kiếm hồ sơ tài liệu là 5p

3. Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng so với năm trước là 7%

GĐNS:

1. Giảm tỷ lệ nghỉ việc 2% so với năm trước – SMART

2. Không xảy ra tranh chấp lao động – SMART

3. Đào tạo nâng cao trình độ cho CBNV -  SMART

GĐ Kỹ thuật:

1. Nâng cao công suất của các dây chuyền sản xuất - SMART

2. Đảm bảo an toàn sản xuất tuyệt đối – SMART

3. Giảm thời gian máy chờ xuống 3% – SMART

KPI là gì? – Key Performance Indicator

- Chỉ tiêu chủ yếu đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) trong các lĩnh vực kinh doanh then chốt, có ý nghĩa quyết định tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp

- KPI gắn chặt với các mục tiêu chiến lược của công ty, của bộ phận và của cá nhân

Khái niệm tỷ lệ nghỉ việc

Bài tập: 01/3/2010: DN có 1000 CBNV, trong tháng tuyển được 20 người, nghỉ việc 10 người => tỷ lệ nghỉ việc bằng?

a. 10/1000 (chia cho số người đầu tháng)

b. 10/1020 (chia cho người đầu tháng + số người được tuyển)

c. 10/1010 (chia cho số người cuối tháng)

d. 10/1005 (chia cho số người đầu tháng + cuối tháng/đôi)

Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc:

Tỷ lệ nghỉ việc = Số lượng NV nghỉ việc/Số lượng NV trung bình của tháng

Số NV trung bình của tháng =  Tổng số NV từng ngày trong tháng/số ngày trong tháng,

hoặc:

Số NV trung bình của tháng =  Số NV đầu tháng+ Số NV cuối tháng/2

Xây dựng KPI

- Definition/định nghĩa

- Weight/ xác định trọng số

- Calculate/ cách tính toán, đo lường

- Input/ nêu rõ cách thu thập số liệu

- Targets/ Kết quả cần đạt được: Min – khả thi – Max

- Output/ Quá trình và các thức biểu diễn kết quả

- Report/ Các báo cáo để quản lý quá trình và hoàn thiện

Yêu cầu đối với KPI:

- Tuân thủ nguyên tắc SMART

- Chú trọng kết quả, không phải là thông tin đầu vào

- Dễ đo lường, tính toán, có thể đo lường kịp thời

- Tránh làm cho báo cáo sai lệch (% phàn nàn, thương tật, …)

- Phân chia tất cả các cấp trong thực hiện

- Nhất quán, được cấp dưới đồng ý

Phần 3:

Nguyên tắc 2: Thiết lập tiêu chí đánh giá phải đo lường đầy đủ các khía canhjhoatj động chính

Ví dụ tiêu chí đo lường hiệu quả làm việc của:

a. Giám đốc công ty:

- Sản lượng

- Doanh số

- Lợi nhuận

- Chất lượng sản phẩm

- Lương bình quân 4tr/người

b. Nhân viên kinh doanh:

- Doanh số

- Chi phí bán hàng/doanh số

- Số lượng khách hàng

=> Khi đo lường kết quả hoạt động có một số thông tin:

a. Giám đốc công ty:

- Tàn phá môi trường

- Không có đầu tư, tích lũy để phát triển bền vững

b. Nhân viên kinh doanh:

- Chất lượng dịch vụ

- Thái độ với khách hàng: lừa dối khách hàng?

Sử dụng công cụ nào để đánh giá được toàn diện?

HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC – Balance ScoreCard) với 4 khía cạnh

a. TÀI CHÍNH: Bằng cách nào chúng ta thành công về tài chính

b. KHÁCH HÀNG: Chúng ta thể hiện như thế nào đối với khách hàng

c. QUÁ TRÌNH: Chúng ta cần có những quy trình xuất sắc nào?

d. HỌC TẬP, PHÁT TRIỂN, NHÂN SỰ: Bằng cách nào chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển

Phần 4:

Ví dụ: Đánh giá kết quả theo mục tiêu của TP Tuyển dụng

1. Đáp ứng được nhu cầu tuyển mới: Mục tiêu 60% – Kết quả 50%

2. Mức độ thỏa mãn của ứng viên đối với tuyển dụng:  Mục tiêu: tăng 5% – Kết quả: Tăng 7%

3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng hiện tại: Mục tiêu: Trước 12/2009,  - Kêt quả: đúng hạn + Tests, NH

4. Giảm tỷ lệ  nghỉ việc trong số nhân viên mới: Mục tiêu: 10% – Kết quả 12%

Với phần đánh giá này, còn thiếu trọng số của các tiêu chí => chưa thể kết luận TP Tuyển dụng đạt yêu cầu hay không

Và cũng chưa có thang điểm cụ thể, hoàn thành như thế nào là đạt, như thế nào là xuất sắc …

Xem ví dụ sau:

Nhà quản lý có thể thỏa thuận/đàm phán với Nhân viên để đưa ra con số đạt yêu cầu

Trọng số của mỗi tiêu chí sẽ do NQL đặt ra (để đạt được mục tiêu của bộ phận/doanh nghiệp)

Tình huống:

Nếu nhân viên đã hoàn thành tốt các mục tiêu đăng ký, được đánh giá 3.2

Anh/chị đề nghị mức đánh giá thi đua cho nhân viên này như thế nào trong 2 trường hợp sau:

TH1: NV đã hoàn thành nhiều công việc phát sinh trong kỳ (không có trong mục tiêu đăng ký. Đồng thời nhân viên này luôn gương mẫu, sẵn sàng nhận nhiệm vụ khó khăn, có ý thức tự học hỏi để phấn đấu vươn lên … chấm 4.8/5 điểm (Tối đa 20% công việc phát sinh thêm)

TH2: NV chỉ hoàn thành ở mức độ khoảng 50% những công việc phát sinh thêm thuộc trách nhiệm trong kỳ; miễn cưỡng hoặc hầu như không chịu làm những gì không được quy định trong trách nhiệm

 

Phần 5:

Đánh giá như sau:

Nguyên tắc 3: 

- Xác định trọng số cho từng mục tiêu

- Xác định thang điểm kiết quả cụ thể

- Có trọng số cho công việc phát sinh

Thực hiện đánh giá:

Nguyên tắc 4: Cần gắn kết quả tập thể và kết quả cá nhân để giảm bớt tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc quá khắt khe khi nhận xét, đánh giá cấp dưới

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Phần 6:

Ai sẽ là người thực hiện đánh giá?

Cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, Khách hàng, tự đánh giá … đánh giá 360 độ nhưng mỗi một góc sẽ có trọng số ra sao – tùy mức độ hiểu biết về công việc của người lao động. Ví dụ QL trực tiếp trọng số khoảng 40-50%, đồng nghiệp đánh giá trên 2 tiêu chí: sự phối hợp và hỗ trợ trong công việc

Ví dụ Đánh giá hiệu quả công việc của NVKD

 

 

 

 

 

 

 

 

Nguyên tắc 5: Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng, mỗi đối tượng chỉ đánh giá đúng khía cạnh phù hợp nhất

Nguyên tắc 6: gắn kết quả đánh giá với các quyền lợi của NLĐ

Nguyên tắc 7: Điều kiện tiên quyết để thành công: Nhận thức đúng, cam kết của lãnh đạo

Nguyên tắc 8: Ứng dụng công nghệ thông tin – công cụ hỗ trợ hiệu quả

Phần mềm kết nối  mục tiêu và đánh giá kết quả tập thể:

1. Định lượng đo lường KPI theo cách chuyên nghiệp

2. Linh hoạt thay đổi các tiêu chí định lượng đo lường KPI theo yê cầu của BGĐ

3. Phân bổ hệ thống mục tiêu của công ty thành mục tiêu tương ứng của các đơn vị, phòng ban

4. Đánh giá, xếp  loại kết quả thi đua của các đơn vị, phòng ban theo mục tiêu của công ty

5. Phân bổ quỹ thưởng của công ty cho quỹ thưởng của các đơn vị, phòng ban

 

Tổng hợp 8 nguyên tắc đánh giá hiệu quả:

1. Các mục tiêu SMART

2. Đánh giá đầy đủ các khía cạnh công việc

3. Có thang điểm, trọng số cụ thể

4. Gắn kết quả cá nhân với tập thể

5. Đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau

6. Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi của CBNV

7. Cam kết của lãnh đạo

8. Ứng dụng công nghệ thông tin

[HN-22/12] – MSAI – Thang đo năng lực quản lý

Dear cả nhà, 

Chắc hẳn các anh chị đã tham dự khóa đào tạo về VHDN – Công cụ đo lường đã biết đến khái  niệm MSAI này, vậy thực chất MSAI được sử dụng như thế nào? 

Buổi đào tạo này được thiết kế lần đầu tiên cho HR Hà Nội, và chưa hề được giảng ở đâu cả ^^

Dưới đây là thông tin chi tiết về buổi MSAI – Thang đo năng lực quản lý

Thời gian: Chiều thứ 5 từ 13.30 , ngày 22/12/2011

Địa điểm:  Phòng 909 – Tầng 9 – Tòa nhà LADECO – ĐH Nguyễn Trãi – 266 Đội Cấn – Hà Nội 

Đối tượng tham dự: HR, cấp quản lý tại các doanh nghiệp

Phí tham dự: 150k 

Thông tin về chương trình chi tiết như  sau: Msai_thong tin

THANG ĐO NĂNG LỰC QUẢN LÝ MSAI

 Mục tiêu:

 -           Làm thế nào để xác định được chiến lược đào tạo nhân sự kế thừa dựa trên kho năng lực có sẵn, phục vụ định hướng phát triển của công ty

   -         Liệu có cách nào đo lường và đánh giá các kỹ năng sở trường và kỹ năng cần bổ sung của các quản lý một cách khách quan? Vì sao cần phải đo lường năng lực quản lý?

     -       Làm thế nào để phát huy hiệu quả  đào tạo và tận dụng nguồn lực hiện có tối đa?

 Nội dung:

- Đo lường năng lực quản lý và công cụ Msai     

- Mối quan hệ giữa kho năng lực 12 kỹ năng với VHDN và DISC

- Đo lường Msai 360 độ với 4 tầng đánh giá

 Yêu cầu học viên:

Vào  test Msai tại: http://congcu.vita-share.com/msai/

In kết quả và mang đến chương trình.

 Một số thông tin bổ sung:

 Với thang đo Msai tại www.vita-share.com/msai/ Học viên sẽ nhận được kết quả với 12 năng lực cơ bản  Kết quả này  có mối quan hệ tương ứng  với  4 góc văn hóa của công ty C-H-M-A và hành vi cá nhân D-I-S-C

Kết quả nhận được

Đọc  nó như thế nào nhỉ? (đăng ký tham dự đi, rồibạn sẽ biết ;), tớ cũng đang rất tò mò đây ^^

MSAI 360 độ với 4 tầng đánh giá ( tham khảo)

Đăng ký theo form:

Họ và tên:

Email:

Điện thoại:

Chức danh:

Công ty:

Gửi tới Ms. Ánh Nguyệt:

Email anhnguyet.ql@gmail.com (tiêu đề MSAI)

hoặc qua

YM: anh_nguyet74,

Skype: anhnguyet_hro,

Mobile: 0934350600

Dừng nhận đăng ký ở con số 80 để đảm bảo hiệu quả chương trình!

Trân trọng!

Một ngôi nhà tại Trà Vinh

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 653 other followers

%d bloggers like this: