JSS – Job Satisfaction Survey là gì? Tạo động lực cho nhân viên như thế nào?

Tạo động lực cho nhân viên

Cơ sở: Học thuyết Maslow, Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg, Học thuyết lãnh đạo theo tình huống (Situation Leadership) & DISC

“Mỗi ngày trôi qua đời ta ngắn lại” – là câu nói Thầy vẫn nói trong mỗi lớp học DISC, chúng ta nếu sống được 72 tuổi (theo tuổi thọ trung bình) x 365 ngày = 26.280 ngày; giờ mình đã 30 tuổi, nghĩa là sống được gần 11 nghìn ngày, và chỉ còn hơn 15 nghìn ngày nữa thôi (nếu ko có gì bất thường xảy ra :D) – kể cũng hơi tham lam nhỉ 😀

Nghĩ về câu nói đó, và một vài lời động viên của bạn ấy, tự nhiên mạng mất rồi có vào lúc nửa đêm cũng phải mò dậy viết lại bài học ngày hôm kia trong lúc chưa kịp quên và còn ấn tượng với nó bởi sự đơn giản, sâu sắc và dễ nhớ mà Thầy đã hướng dẫn các thành viên trong lớp.

Đi vào chủ đề chính: tạo động lực cho nhân viên như thế nào?

Cách đây hơn 2 năm, đã từng được thầy hướng dẫn và phân tích các yếu tố tạo động lực theo học thuyết Hai nhân tố của Frederic Herzberg, cũng biết về 3 học thuyết X, Y, Z [LTNS1] Học thuyết X, Y, Z trong Quản trị nhân sự, và cũng đã được học về Situation Leadership (lãnh đạo theo tình huống) với 4D tương ứng với 4S … và cũng đọc qua khá nhiều bài viết về tạo động lực, về tuyển dụng, đào tạo … nhưng buổi học đó, nó như tóm gọn lại hết cho mình, thấy đơn giản quá, mà thực tế mấy ai áp dụng được nó nhỉ?

Nếu như học thuyết 2 nhân tố chia ra 2 loại: một là yếu tố duy trì (nếu không có những yếu tố này, NLĐ sẽ bất mãn – nhưng nếu có thì người ta chỉ đạt đến cấp độ không bất mãn mà thôi)

Hai là yếu tố tạo động lực, nếu có các yếu tố này thì NLĐ sẽ thỏa mãn

Điểm giữa chính là điểm chốt mà mỗi doanh nghiệp nên cố gắng đạt được.

Các yếu tố duy trì hay yếu tố tạo động lực là gì thì các bạn có thể tự tìm hiểu thêm

Một số tài liệu mình tìm qua được về tạo động lực – đọc qua sẽ thấy các học thuyết về tạo động lực được điểm danh khá đầy đủ, và cách tiếp cận khi lựa chọn mô hình tạo động lực cho mỗi đơn vị tổ chức là không giống nhau:

  • CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG – Lê Nguyễn Đoan Khôi  và Nguyễn Thị Ngọc Phương  – Phòng Quản lý Khoa học, Trường Đại học Cần Thơ

http://sj.ctu.edu.vn/index.php/nam2014/doc_view/2609-cac-nhan-t-tac-d-ng-d-n-s-hai-long-trong-cong-vi-c-c-a-nhan-vien-t-i-tru-ng-d-i-h-c-ti-n-giang

  • XÂY DỰNG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA ĐIỆN THOẠI VIÊN TỔNG ĐÀI GIẢI ĐÁP KHÁCH HÀNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM
  • Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ

http://www.mbavn.org/view_news.php?id=2252

Buổi đào tạo của Thầy Trịnh Quốc Trị với chủ đề JSS, viết tắt của từ Job Satification Survey (khảo sát về sự hài lòng trong công việc), nhưng bản chất những gì thầy truyền tải lại là về việc khích lệ/động viên nhân viên theo tình huống (tức là theo từng giai đoạn phát triển của nhân viên từ khi họ vừa bước vào một vị trí công việc mới của doanh nghiệp).

Trải nghiệm xong buổi đào tạo này, mình thực sự có một chút phải điều chỉnh trong việc hình dung về cách quản lý lao động từ thử việc đến khi phát triển họ, bài toán tuyển dụng cũng sẽ phải được giải thận trọng hơn (kể cả là tuyển mới hay là tuyển nội bộ).

Hình ảnh 1 để bạn hình dung về sự liên hệ giữa học thuyết Maslow và Herzberg mà mình hiểu – nói chung các bạn hiểu khác cũng không sao 😉

Doanh nghiệp muốn có 1 số lượng lao động tạm ổn thì nên có các chính sách để duy trì sự hài lòng của người lao động (theo 2 nhu cầu bậc 1 và 2 của Maslow, hoặc theo yếu tố Hygiene của Herzberg)

Bài hôm nay chỉ nói đến doanh nghiệp đã đạt đến điểm hài lòng cho người lao động (Tức là họ không cảm thấy bất mãn về chế độ chính sách của doanh nghiệp) – cũng không phải là động lực 3.0 nhé (loại đó là sau khi làm được mấy thứ của bài này :D)

Hình ảnh 2 được Thầy vừa xây dựng, vừa thực hành qua trải nghiệm tập tung bóng tennis ^^

Sơ đồ này thầy vẽ dễ hiểu hơn cái Situation leadership Model mà bạn search qua google, hồi 2008 mình học bên AMICA thì cũng rất đau đầu khi nghe Thầy giáo giảng về mô hình này – lúc đó thấy nó thật cao siêu.

situational leadership_model2

Giai đoạn D1: Lao động mới bước vào 1 công việc mới (mới được tuyển dụng/mới được đề bạt)

Lúc đó ngư ời lao động: họ háo hức, đầy nhiệt huyết, có nghĩa là động lực của họ với công việc lúc này là cao nhất, họ muốn và nghĩ mình có thể cống hiến rất nhiều cho doanh nghiệp.

Tiếc thay, lúc này, năng lực của họ với công việc đó đang ở mức thấp nhất (doanh nghiệp chẳng được gì từ người lao động mà đang phải bỏ chi phí ra để hướng dẫn, chỉ bảo).

Vậy nên chẳng có việc gì khác để làm đúng ngoài việc quản lý trực tiếp phải ngay lập tức chỉ dẫn trực tiếp cho họ (directing-S1). Bởi lúc này là lúc người lao động tự ý thức cao về việc họ cần học hỏi và làm theo hướng dẫn nhất.

Về trò tung bóng: Thầy hướng dẫn chúng ta bắt đầu với 1 quả bóng, Thầy làm mẫu tung từ tay nọ, tung sang tay kia, mọi người bắt đầu thực hành việc đó đến khi quen tay và tốc độ tung trở nên đều đặn, độ cao mỗi lần tung cũng cần sự ổn định – trong quá trình này Thầy đi từng người để hướng dẫn và điều chỉnh nếu họ chưa làm đúng. (lúc này người thực hiện bắt đầu thấy việc này dễ ợt, sao phải làm đi làm lại lâu thế :D) thì Thầy bắt đầu sang giai đoạn 2.

Giai đoạn D2: lao động bắt đầu biết mình phải làm những việc này việc kia, việc cứ làm theo sự chỉ dẫn khiến họ bắt đầu giảm động lực ^^

Năng lực của họ đã bắt đầu hình thành (có 1 chút kỹ năng)

  • Quản lý trực tiếp cần phải Huấn luyện (Coaching – S2) bao gồm hành động chỉ dẫn và khích lệ để người lao động làm được những việc yêu cầu năng lực ở cấp độ cao hơn D1

Trong giai đoạn D2 này, nên lưu ý đến mô hình huấn luyện (Coaching Model) gồm 4 bước: Giải thích – Minh họa – Thực hành – Phản hồi

Coaching Model

Về trò tung bóng: 1 quả thì quá dễ, 2 quả thì sao? Áp dụng kỹ thuật Coaching Model, nhưng vì cấp độ khó hơn nên vừa chỉ bảo hướng dẫn phải vừa khích lệ động viên – thầy giải thích về nguyên lý với câu thần chú “tung và tung và tung và tung” – nghĩa là bạn chỉ cần nghĩ đến việc tung bóng thôi, đỡ bóng là một phản xạ tự nhiên rồi => thầy minh họa và mọi người thực hành, khi có người nản Thầy lập tức có các biện pháp khuyến khích để họ tiếp tục tập. Kết quả là 100% người thực hành đều làm được như hướng dẫn.

  • Khi nhân viên của bạn đã biết các công việc cơ bản của vị trí, bạn cần tiếp tục hướng dẫn họ ở cấp độ cao hơn và kèm theo sự khích lệ động viên, vì lúc này động lực của họ đang giảm xuống một cách tối đa – giai đoạn người lao động rất dễ bỏ cuộc J nên phải khích lệ kịp thời ^^

Về bản chất, người lao động có đạt đến năng lực D2 thì cũng chưa đạt được chỉ tiêu mà doanh nghiệp mong muốn, vẫn đang trong giai đoạn doanh nghiệp phải đầu tư đào tạo học làm được nghề.

Giai đoạn D3: người lao động bắt đầu rèn luyện để nâng cao năng lực của mình để có thể độc lập thực hiện nhiệm vụ.

Giai đoạn này động lực đã cao hơn giai đoạn D2 vì mình đã làm được việc và tương ứng là năng lực cũng đã cao hơn giai đoạn D2

Giai đoạn này người quản lý chỉ đóng vai trò Hỗ trợ (Supporting – S3) – khi  người lao động cần hỗ trợ thì quản lý trực tiếp có mặt để hỗ trợ.

Về trò tung bóng: Thầy giáo hướng dẫn mọi người thực hiện việc tung 3 quả theo các bước giải thích, minh họa, thực hành, phản hồi. Giai đoạn này là giai đoạn khó khăn vì tỷ lệ thành công/đạt đến năng lực mong muốn không phải là 100% – nhà quản lý phải biết rõ điều này để liên tục có những lớp người lao động ở giai đoạn D1, D2 để kế cận. Nghĩa là sau giai đoạn này sẽ có những người làm được nghề và trở thành lao động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, và sẽ có những người phải dừng cuộc chơi nếu tiếp tục thực hiện quá trình từ D2 lên D3 không hiệu quả.

Giai đoạn D3 là giai đoạn NLĐ đã làm được công việc, song hiệu suất chưa đạt 100%, và phải tiếp tục rèn luyện.

Giai đoạn D4: Những người lao động kiên trì ở D3 sẽ trở thành những người có năng lực đáng tin cậy và họ tự tin với việc thực hiện nhiệm vụ của mình, thực hiện nó như một cách thể hiện bản thân ^^

Lúc này sự khích lệ, động viên không còn giá trị tạo động lực cho họ

Mà người quản lý cần phải có sự ủy thác (Delegating – S4), nhưng nhà quản lý nhất định phải kiểm soát kết quả để đảm bảo được kết quả của cả nhóm.

Về trò tung bóng: thời gian của 1 buổi học ko thể đủ để 1 người biết tung 3 quả có thể luyện thành thạo để biểu diễn, nghĩa là việc trải nghiệm tung bóng tại lớp chỉ dừng lại ở D3, nghĩa là có một số lượng nhất định người thực hiện được việc tung 3 quả nhiều hơn 1 lần J. Những người chưa tung được 3 quả sẽ được quay về giai đoạn D2 để huấn luyện lại, sau vài lần như vậy nếu vẫn không được thì phải đổi kế hoạch khác 

Như vậy, theo sơ đồ trên, chúng ta sẽ có 4S (situation) theo 4 giai đoạn của người lao động, và người lao động lại chia thành các nhóm tính cách nổi trội DISC => có 16 tình huống để nhà quản lý lựa chọn cách thức quản lý/lãnh đạo cho phù hợp ^^.

Về phía người lao động, nhìn vào biểu đồ này, cũng sẽ tự nhận thức được giai đoạn đầu khi tiếp nhận một công việc nào đó, nếu sếp bạn không chỉ bảo bạn thì bạn nên yêu cầu sếp chỉ bảo để đảm bảo bạn không làm sai từ đầu, vì nếu làm sai từ đầu rất khó sửa lại, nhất là giai đoạn D2. Đến giai đoạn D3, bạn cần phải kiên trì rèn luyện thì kỹ năng của bạn mới lên cấp độ D4 – đủ để cống hiến cho doanh nghiệp theo suy nghĩ của bạn ở giai đoạn D1. Và cũng nên tự nhận thức việc doanh nghiệp đang phải đầu tư cho bạn từ giai đoạn D1 đến D3.

Về phía người quản lý trực tiếp, vậy là bạn đã có 16 tình huống có thể xảy ra với nhân viên của mình, bạn nên phân loại để có hướng quản lý phù hợp J

Về phía người làm nhân sự, bạn đã biết các giai đoạn của người lao động về sự cam kết cũng như năng lực của họ, bạn cần hỗ trợ các nhóm tuyển người phù hợp, tư vấn cho họ cách quản lý, giao việc cho cấp dưới, cách phát triển năng lực bản thân phù hợp nhất. Trong tuyển dụng không nên tuyển bừa, mà trước tiên cần tuyển người có cam kết với công việc của họ, trong đào tạo cũng cần chú ý đến các kỹ thuật hướng dẫn, động viên, khích lệ, hỗ trợ và ủy thác.

Về phía chủ doanh nghiệp, không nên nóng vội việc tuyển người, việc người lao động vào doanh nghiệp là phải có đóng góp ngay – trừ khi đó là 1 công việc tương tự tuy nhiên cũng cần phải có thời gian làm quen.

Nói chung là sau buổi học, mình đã tung được 3 quả bóng được đến 5-7 lần, chứng tỏ mình cũng đã phát triển đến giai đoạn D3, và sẽ rèn luyện để lên D4. Còn để có thể hướng dẫn lại được người khác thì mình lại đến D1 của một cấp độ khác :v

Công cụ đo lường JSS: http://congcu.vita-share.com/jss/

Chúc cả nhà ngủ ngon ^^

2013.09.23 – VNHR – Phúc lợi linh động cho người lao động

Hôm nay  tham dự chương trình Phúc lợi linh động cho Nhân viên do VNHR và Generali đồng tổ chức tại Khách sạn Hilton Hà Nội

Tìm hiểu về VNHR tại http://vnhr.vn/pages/default.aspxVNHR hiện tại có gần 600 thành viên, hoạt động chủ yếu tại TP HCM và các tỉnh phía nam

Anh Lê Hồng Phúc - Chủ nhiệm của VNHR

 

Anh Lê Hồng Phúc – Chủ nhiệm của VNHR

Generali bạn có thể tìm hiểu tại: http://generali-life.com.vn/vi/About-Us/Generali-Vietnam.9.Company-background.aspx

Chương trình gồm 2 phần, trình bày của Generali về một số sản phẩm dành cho người lao động của – phần giới thiệu này không ấn tượng lắm khi 100% người nghe là người Việt, speaker nói tiếng Việt, thế mà slide và giấy in lại là English ^^ => Hiệu quả truyền tải thông tin không cao!

Phần 2 là giới thiệu về Phúc lợi linh động cho người lao động của Mrs. Kim Anh – Phó chủ nhiệm của VNHR.

Mrs. Kim Anh - Phó chủ nhiệm của VNHR.

Phúc lợi linh động – Flexible work benefits

Phúc lợi linh động VNHR

Bài trình bày dựa trên Khảo sát phúc lợi của SHRM 2009 (SHRM – Social for HRM: http://www.shrm.org)

I. Các dạng phúc lợi linh động

–          Thường phục (casual dress):  1 ngày trong tuần ví dụ Intel

–          Giờ làm việc linh hoạt: được đăng ký trước 1 ngày làm việc ở nhà. Có lợi: NV có 1 ngày ở nhà chăm sóc gia đình

–          Làm việc từ xa hoặc do tình thế (ad-hoc basis), hoặc bán thời gian, hoặc trọn thời gian

–          Sắp xếp nghỉ giữa giờ cho những trường hợp bị tiểu đường, cho NV có con nhỏ cho con bú

–          Giờ ăn linh hoạt: ca 3 của doanh nghiệp sản xuất thường là 45p, NLĐ có thể làm việc tăng năng suất để giảm thời gian làm việc và tăng thời gian nghỉ ăn ca

–          Tuần lễ làm việc rút ngắn (compressed workweek): cho những mùa ít việc

–          Thường phục mỗi ngày: ví dụ công ty thời trang

–           Làm ca linh hoạt: cho CN có thể đổi ca với nhau miễn đảm bảo quy trình sản xuất Ví dụ Mai Linh taxi

–          San sẻ công việc: 2 người cùng 1 nhiệm vụ, lương/thưởng do 2 người tự chia nhau, miễn là hoàn thành target công việc.

–          Làm việc theo mùa: ví dụ DN có mùa cao điểm sẽ mời NLĐ  làm việc full time, còn lại sẽ làm partime  hoặc từ xa

–          Bố trí nơi làm việc khác (alternating location arrangement)

–          Làm việc theo kết quả (ROWE)

Các dạng phúc lợi linh động cho nhân viên

II. Tại sao phải có phúc lợi linh động

–          Là phương cách giúp nhân viên cân bằng cuộc sống riêng và công việc với chi phí hiệu quả

–          Theo khảo sát SHRM năm 2009 về Hài long công việc, 46% nhân viên cho rằng sự linh hoạt cho các vấn đề cân bằng về công việc/cuộc sống là một điểm ratá quan trọng trong Hài long công việc

–          Giúp các tô chức thu hút và lưu giữ nhân tài

Tại sao phải có Phúc lợi linh động?

III. Loại phúc lợi linh động sử dụng nhiều nhất:

–          Thường phục 1 ngày 1 tuần

–          Giờ làm việc linh hoạt

VNHR - SHRM 2009 - Loại phúc lợi linh động được sử dụng nhiều nhất

IV. Xu hướng sử dụng phúc lợi linh động: gia tăng và ko có ý định giảm

VNHR - SHRM 2009 Xu hướng sử dụng phúc lợi linh động: gia tăng và ko có ý định giảm


VNHR SHRM 2009 Xu hướng sử dụng Phúc lợi linh động

 

V. Suy ngẫm cho Việt Nam

–           Loại phúc lợi linh động nào có thể áp dụng cho Việt Nam?: Giờ làm việc linh hoạt, thường phục, làm việc theo kết quả …

–          Khi áp dụng các loại phúc lợi linh động đó, có những thách thức hay trở ngại nào?: cách thức quản lý, hội họp, NV có làm cho đối thủ, vp ko có người, khách hàng đến cty ko có NV tiếp…

–          Các bạn đề xuất giải quyết các trở ngại đó như thế nào

  • Có cơ chế quản lý: đăng ký thời gian làm việc linh hoạt, quy định giờ họp cố định để các thành viên biết lịch và có mặt đầy đủ

VNHR - Phúc lợi linh động suy ngẫm cho Việt Nam

VI. Vài lưu ý khi triển khai phúc lợi linh động

 

VNHR - Phúc lợi linh động - Một số lưu ý

–          Phúc lợi đó sẽ thu hút, lưu dụng đối tượng nào?

  • Đối tượng sẽ đem lại lợi ích cho công ty: ví dụ công nhân sản xuất, một số manager… HR phải có những thống kê về các đối tượng này

–          Bản thân nhân viên có thể làm gì hơn khi áp dụng phúc lợi đó? Khảo sát

–          Hệ quả của chính sách này sẽ được kiểm soát như thế nào để đảm bảo lợi ích của các đồng nghiệp và khách hàng?

–          Kiểu thảo luận nào có thể tổ chức để lấy ý kiến?

–          Công nghệ nào sẽ giúp thực thi hiệu quả

–          Làm thế nào để hỗ trợ việc học hỏi và phát triển

–          Làm thế nào quản lý các phúc lợi khác nhau cho nhiều đối tượng khác nhau: Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, chuyên viên, nhân viên

–          Tác động của Luật lao động, Luật thuế TNCN

–          Giải pháp nào có thể thay thế?

VNHR - Phúc lợi linh động - Một số lưu ý khi triển khai

Cuối buổi được tặng lại vài bức ảnh chụp từ đầu giờ của ban tổ chức và 1 cái ô của Generali – món quà rất thích hợp cho mùa mưa của Hà Nội ^^

IMG_1187[1]
Và mình nghĩ mình vẫn đang luôn được làm việc ở các doanh nghiệp có thực hiện Phúc lợi linh động 😛 – thật là may mắn cho mình 😀

IMG_1166

Ký sự off Lập kế hoạch nhân sự

Định sang tuần hoặc chả viết, cơ mà, trước và sau khi off, có một số người nhắn tin, gọi điện bảo rằng chờ đón bài viết của mình trên blog

Đó chính là niềm vui, là động lực để mình dành ra chút thời gian trong thời điểm khá bận rộn này để chơi trò xếp chữ từ những “cơn gió” và “Tiếng chim hót” tại buổi off tối qua của HR Hà Nội với chủ đề Lập kế hoạch nhân sự

Từ trước tới giờ, cũng có khá nhiều người hỏi mình về form mẫu lập kế hoạch, công việc của mình đơn giản, nên cũng chả phải lập kế hoạch bao giờ :D, join HRDAY 3 lần cũng thấy được form mẫu kế hoạch trông nó hình thù như thế nào, đại loại là các phần Nội dung – Thời gian – Chi phí – Nguồn lực – Ghi chú, rồi điền các thứ khác vào nhỉ 😉

Nhưng để điền được các thứ khác vào từng đó cột, bạn phải làm gì? Cụ thể là HR phải làm gì?

Một số câu hỏi gợi  mở để bạn cùng hướng tới một bản kế hoạch tốt:

1. Năm nay là năm gì?

năm khủng khoảng,            năm rồng,                    năm ngủ và nghĩ,              năm nằm im,                năm …. 

2. Kế hoạch là gì?

Đó có phải là việc DỰ BÁO những việc sẽ phải làm trên con đường đi từ hiện tại đến MỤC TIÊU? (Bao gồm cả việc xác định MỤC TIÊU, xác định HIỆN TẠI, và xác định NGUỒN LỰC cần có để đi tới MỤC TIÊU)

và những DỰ BÁO tình hình thực tế ở thì tương lai này sẽ được đo lường như thế nào?

3. Kế hoạch như thế nào thì được gọi là thành công?

– Sếp ký? 

Như thế nào thì sếp ký?

Ví dụ bằng hình ảnh cho bạn dễ hiểu nhé, cái này tưởng tượng thôi, bạn muốn leo Fansipan vào dịp 30/4 chẳng hạn, những điều bạn có thể DỰ BÁO được cho hành trình này là có thể bạn sẽ phải đi tàu (mà tàu vào dịp đó có dễ mua vé không?), và lên trên đó, trời sẽ lạnh hơn, sẽ có những quãng đường hiểm trở … vậy thì với những DỰ BÁO cho thực tế tại tương lai đó, bạn phải chuẩn bị trang phục cho phù hợp, chuẩn bị tiền bạc, sức khỏe, bạn phải quyết định mua vé tàu sớm hơn, bạn phải rèn luyện thể lực trước đó khoảng 1 tháng, bạn phải mua những đồ ăn nhẹ nhưng đủ chất … tất cả những thứ đó, bạn phải DỰ BÁO được theo kinh nghiệm khảo sát, thu thập ý kiến của những người đi trước, theo bản đồ đường đi … đó là cách chúng ta lập kế hoạch

Kế hoạch Leo Fan thì dễ hiểu rồi, vậy HR, plan của HR là làm kế hoạch cho cái gì? 

Đó là 2 việc mà HRM phải thực hiện để đảm bảo NLĐ của DN có đầy đủ KỸ NĂNGĐỘNG LỰC để đảm bảo quá trình thực hiện đi đến MỤC TIÊU được thành công!

Tổng hợp các Kỹ năng sẽ tạo thành Năng lực, bạn hay nghe nói tới Bộ Từ điển năng lực của DN, cái đó dùng vào việc này đấy 😉

Mô hình Skill – Will (Motivation) hay Competence versus Commitment 

hay Coaching Matrix

Hoặc SSL Model 

Rồi 4 giai đoạn trong Team Development nữa:

Từ mấy cái ma trận đó, HR sẽ biết nhân sự nào cần đào tạo theo kiểu nào cả nhà tham khảo bài viết http://www.reply-mc.com/2009/04/18/the-skill-will-matrix/ hoặc http://www.mftrou.com/ken-blanchard.html nhé, có thời gian nhiều hơn tớ sẽ ngồi dịch sang Vietnamese 😉

Nhưng làm thế nào để biết được NĂNG LỰC và ĐỘNG LỰC của NLĐ đang ở mức cao hay thấp? Đương nhiên là phải bằng các công cụ đo lường rồi ^^
Vậy đo NĂNG LỰC bằng cái gì? = Công cụ đánh giá 360 – cái này cũng có khá nhiều bài viết đã đề cập, bạn chịu khó hỏi bác google thêm nhé

Thời điểm và chu kỳ đo NĂNG LỰC: thời điểm sẽ là sau khi NLĐ được cho là có năng lực đó, ta sẽ có bài test, chu kỳ có thể 3, 6, 12 tháng, thậm chí hàng tháng, nhưng thông thường là 6 tháng nhỉ 😉

Còn ĐỘNG LỰC, lấy gì để đo? Có 2 công cụ được giới thiệu đó là JSS (Job Satisfaction Survey) – chỉ số hài lòng trong công việc (có một cái test http://congcu.vita-share.com/jss/ để bạn thử) & JDI (Job Descriptive Index) => Vụ này sẽ tìm hiểu sau 😉

Đo ĐỘNG LỰC vào thời điểm nào, và chu kỳ ra sao?

Rõ ràng ĐỘNG LỰC không phải là thứ bạn đo vào thời điểm phải gửi báo cáo, bởi đo lúc đó bạn không thể điều chỉnh được động lực như mình mong muốn nữa, vậy thì đo vào lúc nào? Đo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để kịp thời điều chỉnh

Có những tiêu chí đo hàng ngày, ví dụ như nụ cười của nhân viên lễ tân, số lần gọi điện thoại cho khách hàng của nhân viên kinh doanh

Có những tiêu chí đo hàng tuần, ví dụ như số phàn nàn của khách hàng về cách ứng xử thiếu chuyên nghiệp của nhân viên, số lần gặp khách hàng của NVKD

Có những tiêu chí đo hàng tháng, ví dụ như số hợp đồng ký kết được của NVKD

Những tiêu chí hàng ngày được đo/kiểm soát để duy trì cho việc đạt mục tiêu của tuần, những tiêu chí đo hàng tuần để kiểm soát được tiến trình đạt mục tiêu của tháng …

Về ĐỘNG LỰC, bạn đọc thêm về lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg nhé 😉

Vậy thì, một bản kế hoạch sẽ được sếp ký duyệt là một bản DỰ BÁO TÌNH HÌNH THỰC TẾ CHO TƯƠNG LAI có đủ SỐ LƯỢNG NGƯỜI, với đầy đủ NĂNG LỰC & ĐỘNG LỰC phù hợp để đạt được MỤC TIÊU của tổ chức với CHI PHÍ HỢP LÝ

Theo một nghiên cứu về chi phí bình quân cho một người lao động sẽ gấp 2.5 lần mức lương của người đó, ví dụ  bạn nhận mức lương 5tr thì bình quân DN phải chi 12.5tr cho bạn bao gồm tiền lương, chi phí đào tạo, tuyển dụng, chi phí văn phòng …

Vậy thì là HR bạn nên cân nhắc giữa chi phí đào tạo và tạo động lực để làm đầy đủ NĂNG LỰC & ĐỘNG LỰC với việc tuyển mới một lao động 🙂

Một chia sẻ thực tế: Từ mục tiêu công ty => chia nhỏ thành mục tiêu bộ phận => bộ phận đưa ra yêu cầu với phòng nhân sự về số lượng tuyển mới, nhân sự sẽ dựa vào tình hình thực tế của DN, của thị trường, của ngành nghề, cũng như các khảo sát về tỷ lệ nghỉ việc, tiền lương, mô tả công việc … để đưa vào  kế hoạch nhân sự.Thời điểm lập kế hoạch năm sau của nhân sự thường vào khoảng tháng 10 – 11 của năm trước. Để tránh tình trạng nghỉ việc ko có người thay thế, HR nên xây dựng chương trình cộng tác viên/thực tập viên để có phương án back up nhân sự khi cần thiết 🙂

Vậy thì trình bày bản kế hoạch nhân sự như thế nào?

Bạn đã xem qua bản kế hoạch tài chính chưa? Toàn con số phải không? Còn kế hoạch của Marketing? Có phải phần nhiều  là chữ? Vậy bản kế hoạch nhân sự – bạn làm gì để khác biệt? Khác biệt để gây sự chú và tránh nhàm chán cho sếp của bạn – người phải đọc rất nhiều bản kế hoạch ở các lĩnh vực khác nhau, khác biệt cũng là để góp một phần dễ nhìn hơn cho bức tranh tổng thể giữa các lĩnh vực trong DN. Vậy thì kế hoạch  nhân sự nên chăng sử dụng nhiều biểu đồ, trong đó có những biểu đồ mang tính so sánh, về mặt chi phí chẳng hạn …

Nhân nói về sự khác biệt, lại nhớ ra một clip trong chương trình Quà tặng cuộc sống, mời cả nhà cùng xem 

Lập kế hoạch nhân sự, khi sếp đưa ra mục tiêu, thì bạn phải đưa ra được phương án chi phí tối ưu. Còn khi sếp đưa ra số tiền hạn định, thì bạn phải đưa ra được mục tiêu tối ưu. Ví dụ (tớ chưa nghĩ ra :D), có một khoản tiền 400k, để ăn được nhiều nhất thì bạn ăn gì? 😀 … nhắc mới nhớ cái này toàn liên quan tới mấy bài toán tối ưu trong kiến thức kinh tế học vi mô mà mình đang học ^^

Trình bày một bản kế hoạch nhân sự nên gồm các phần sau:

I. Mục tiêu

Chỉ nên gắn gọn dưới 3 mục tiêu (SMART) và phải gắn với ý đồ của sếp bạn nhé 😉

II. Những việc phải làm để đạt mục tiêu

Kẻ một bảng chia 3 cột: STT – Mục tiêu – Đo mục tiêu này bằng cái gì? (có thể thêm thời điểm đo, người đo 😀 – đó là cho bản kế hoạch triển khai, còn kế hoạch trình sếp thì ko cần)

III. Kế hoạch chi tiết theo thời gian

Nhìn vào bảng này, sếp sẽ biết tháng 1 làm những việc gì, hết bao nhiêu tiền, việc 1 làm trong bao lâu, hết bao nhiêu tiền 😀

IV. Phương án B

Với những đầu việc list ra ở trên, nếu ko đúng tiến trình, thì kế hoạch điều chỉnh sẽ là gì?

Có thể bạn sẽ thắc mắc sao không có những phân tích thực trạng? Đó là việc dành cho một bản báo cáo rồi 😉 Báo cáo nhân sự – Khó hay dễ?

Một trao đổi rất đáng chú ý nữa đó là câu hỏi của chị Xuân – Ths về QTKD và Ths QTNS tại Pháp có đặt ra trong buổi off: Vậy thì GĐNS cần có kiến thức về chiến lược kinh tế không?

Câu hỏi của chị Xuân làm mình nhớ tới buổi sinh hoạt của HRA tuần trước với chủ đề Tư duy của người nhân sự: Nhân sự – Bạn là ai? Với 3 nội dung:

1. Nhân sự – là người cung cấp dịch vụ nội bộ

2. Nhân sự là người cần có tư duy của một doanh nhân

3. Con người phù hợp là tài sản giá trị nhất của Doanh nghiệp

Thì khi chị Xuân đưa ra câu hỏi này, mình đã thêm một lần nữa khẳng định 3 điều trên là đúng 🙂

Tiện đây mình chia sẻ lại 3 nội dung đó nhỉ

1. Nhân sự là người cung cấp dịch vụ nội bộ – câu này dễ hiểu nhất (đây là tóm tắt phần chia sẻ của chị Nguyễn Bích Lan, HRM của HITC)

Công ty thông thường sẽ luôn có 2 nhóm, đó là nhóm trực tiếp tạo doanh thu cho công ty ví dụ như kinh doanh, marketing …, và nhóm hỗ trợ như kế toán, nhân sự …

Và nhân sự hay được các bộ phận khác gọi là gì nhỉ? Hành chính sinh sự, không biết kiếm tiền, hót rác …

Vậy HR nên làm gì?

– Hãy đối xử với đồng nghiệp  như những người bạn. Ví dụ thỉnh thoảng HRM rủ các TP khác đi cafe chém gió, tiện thể sẽ lắng nghe được rất nhiều điều mà ở công ty bạn sẽ chẳng bao giờ nghe được 😉

– Biến những người trong nội bộ thành bạn của bạn, đặc  biệt là những người bạn có ác cảm, hoặc người đó không thích bạn – việc này bạn có làm được không?

– Hãy duy trì trong mình khao khát được giúp đỡ và hợp tác với mọi người ;). Bạn thử nghĩ xem, tại sao bạn thân của bạn hỏi về một khóa học cho bạn ấy thì bạn nhiệt tình tư vấn, còn đồng nghiệp của bạn hỏi thì bạn chỉ trả lời qua loa? Nếu bạn nhiệt tình tư vấn cho đồng nghiệp như với bạn thân thì có hại gì cho bạn không?

– Loại bỏ những suy nghĩ tiêu cực, thiên vị … bạn quý phòng này hơn thì bạn nhẹ nhàng hơn, bạn ghét phòng kia hơn thì bạn khắt khe hơn … điều đó có thật sự cần thiết không?

Để cung cấp dịch vụ nội bộ thân thiện, HRM cần:

– Tuân thủ pháp luật

– Triển khai thực hiện mục tiêu công ty, HRM phục vụ NSDLĐ, còn việc bảo vệ NLĐ hãy dành cho công đoàn (Phần này hiện nay đang tồn tại song song trên thế giới đó là những công ty có công đoàn và không có công đoàn đều rất phát triển, mối liên quan giữa HR & IR – tớ đang nghiên cứu, ví dụ  bạn sẽ thấy như Wal-mart, một tập đoàn đông NLĐ nhất trên thế giới không hề có công đoàn, vậy mà họ vẫn phát triển tốt, song hành với nó là các cty có công đoàn cũng vẫn phát triển không kém)

– HR là cầu nối giữa NSDLĐ và NLĐ: xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa (đúng là có sự kết hợp IR – Industrial realationship – vào trong chức năng của HR roài)

– Những hoạt động đoàn thể: hãy để công đoàn làm (HR chỉ làm nhiệm vụ support, cổ vũ, tư vấn và tham gia nhiệt tình thôi 😉 – cái này để cho những người trong DN hiểu rõ hơn những công việc sự vụ của HR ^^

2. Nhân sự là người cần có tư duy của một doanh nhân – phần chia sẻ của chị Nguyễn Ngọc Quyên – GĐTC của Alstom 

– Thực trạng hiện nay các HR rất né tránh việc học hỏi về các con số

Có một bài báo bằng tiếng nước ngoài của một ông nào đó (mà tớ quên ghi lại tên :D) có thể đó là bài này http://www.fastcompany.com/blog/fast-company-staff/fast-company-blog/why-we-hate-hr-counterpoint – chắc tớ sẽ phải ngồi dịch nó ra sau ^^ Với 3 ý chính là:

+ Công ty chỉ thuê những người thiếu kinh nghiệm và bằng cấp vào làm HR (hic, đau quá)

+ Công ty không đầu tư cho phòng nhân sự như những phòng ban khác 

+ Cả sếp và chính bộ phận Nhân sự luôn nghĩ HR chỉ là bộ phận hỗ trợ

 Đọc thêm bài báo này http://www.ou.edu/russell/4153/Hammond.pdf có thể bạn sẽ có những hướng đi đúng để không bị ghét 😉

Và chợt tìm được bài Tiếng Việt đây: Suy nghĩ lại về nghề nhân sự http://dantri.com.vn/c0/s0-209601/suy-nghi-lai-ve-nghe-nhan-su.htm

Theo chia sẻ của chị Quyên, HR cần hiểu được vị thế hiện tại của công ty, quan tâm tới những hợp đồng của công ty để từ đó lập kế hoạch thực hiện những hỗ trợ của mình nhằm tạo ra giá trị cho mục tiêu đạt doanh thu. HR nên nắm được các quy định pháp luật về thuế thu nhập cá nhân, thu nhập doanh nghiệp, để đưa ra phương án trả lương hợp lý, tiết kiệm tiền cho DN. HR cần tạo được sự gắn kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, muốn vậy phải hiểu họ, hiểu ngôn ngữ của họ để nói cùng ngôn ngữ, hiểu văn hóa của họ để hòa đồng và kết nối ^^ 

Tất cả các hành động của HR nên dựa vào chiến lược của công ty, và có tư duy kinh doanh để có tiếng nói trong việc tư vấn/tham gia bàn chiến lược phát triển doanh nghiệp, nâng cao giá trị của HR

Ví dụ như một số công ty có chính sách mua BHYT cho NLĐ rất ưu đãi, song NLĐ đang trong độ tuổi lao động, rất hiếm khi ốm, nếu HR để ý, với số tiền DN bỏ ra để mua BHYT hàng năm cho bản thân NLĐ rất hiếm khi ốm, tại sao ko dùng tiền đó mua BHYT cho cha mẹ của NLĐ? Hiệu quả và ý nghĩa hơn nhiều phải không ạ?

3. Con người phù hợp là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp – phần chia sẻ của anh Nguyễn Tuấn Anh – GĐ Thương mại & VP CTCP Truyền thông Quốc tế

Có  bao giờ bạn tự hỏi HR phần nhiều là nữ không?

Quyết định quan trọng nhất đến sự thành công của DN là quyết định liên quan tới con người. Hiện tại chúng ta đang tuyển dụng dựa theo tiêu chí nào? ASK & kinh nghiệm? vậy nên cái vụ 80/20 nó sẽ xảy ra là điều tất nhiên? 20% NLĐ đem lại 80% hiệu quả làm việc cho DN?
Giải pháp anh Tuấn đưa ra để tuyển được người phù hợp:

– Biết mình đam mê cái gì, có sở trường/giỏi nhất ở việc gì/, Việc mình làm công ty có cần không & Mình có phải làm không?

Tương tự với vị trí tuyển dụng  bạn cũng nên check 4 tiêu chí đó: NLĐ có đam mê cv này không? Họ có giỏi làm việc này không? Cty có thật sự cần họ không? Và không có họ thì có ai khác thay thế không?

Đó là tuyển dụng dựa vào tài năng, sự yêu thích và đam mê với công việc

Cá nhân mình nghĩ, kỹ thuật này chỉ dành cho các vị trí sáng tạo, hoặc key của DN, chứ lao động  bình thường mà tuyển thế này có lãng phí không nhỉ?

– Giao tiếp nội bộ trong DN: Có vài lỗi mà con người hay mắc phải đó là không hiểu người khác, và hay suy bụng ta ra bụng người … bạn có thể không? 😀 Thỉnh thoảng tớ cũng vậy 😉 Giải pháp ở đây anh Tuấn đưa ra là vui vẻ với sự khác biệt, tức là họ khác mình là một điều thú vị, tập trung vào việc “hiểu” người đối diện, và xây dựng văn hóa nói thẳng trong DN. Tự thay đổi bản thân trước để giải quyết xung đột, và nhìn vào điểm mạnh của người khác 🙂 – khi làm thế chắc ai bạn cũng thấy yêu quý ấy nhỉ, thử mà xem ^^

– Quản lý & lãnh đạo

+ Quản lý là việc không liên quan đến con người, làm những việc cụ thể

+ Lãnh đạo là việc liên quan tới con người hay là khả năng ảnh hưởng tới người khác, làm những việc quan trọng, công việc của lãnh đạo là gặp gỡ 😉

HR là nhạc trưởng của một dàn nhạc, vậy thì hãy biết Ủy quyền

Thêm nữa, bạn cũng nên xem xét lại bản thân, mình có hợp với nghề HR không? Mình có thật sự đam mê? Có giỏi? Công ty có cần mình? … Mình thuộc tuýp người quản lý hay lãnh đạo? 

Thế là tóm lược hết cả 2 buổi sinh hoạt của hội HR có liên quan tới nhau ^^

This slideshow requires JavaScript.

Hy vọng bài viết này có ích cho những người muốn trở thành HRM thành công mường tượng ra được con đường mình phải đi để tới cái đích là một HRM thật sự! Còn chần chừ gì nữa, nếu đã biết cái đích phải tới, biết những nguyên liệu cần thiết trên con đường rồi, bạn hãy ra một bản DỰ BÁO tình hình thực tế cho bản thân mình trên con đường chinh phục sự nghiệp nhân sự đi 🙂

28/6 – Ngày gia đình Việt Nam – Ta muốn doanh nghiệp dành cho ta điều gì nhỉ?

Một ngày như mọi ngày, mọi người vẫn đi làm, và có thể lắm, chẳng cần biết hôm nay là ngày gì – bởi một lẽ đơn giản, ngày hôm nay không phải là ngày nghỉ ^^


Bỗng nhiên, mình nghĩ rằng, nếu ở doanh nghiệp mình, vào ngày gia đình này, công ty có một số chính sách phi tài chính/ tài chính nhỏ cho nhân viên thì sẽ như thế nào  nhỉ?

Thử nghĩ xem nào, chỉ nghĩ thôi, đã ai bắt làm đâu mà lo ^^

Vào ngày gia đình, mình mong muốn sẽ được nghỉ để ở bên gia đình, nấu cho gia đình một bữa cơm thật ngon, hay đơn giản là dọn dẹp nhà cửa thật sạch sẽ (nhà sạch thì tinh thần cũng đỡ căng thẳng hơn :D), hoặc là lang thang internet, lang thang quán xá để tìm mua những món quà thay những lời yêu thương tới những thành viên trong gia đình… như vậy là có thể lắm, DN sẽ cho ta nghỉ vào ngày Gia đình 😀

Vào ngày gia đình, mình mong muốn sẽ được đọc một vài câu chuyện cảm động về tình cảm cha mẹ, tình cảm anh em, tình cảm vợ chồng, tình cảm ông bà với cháu chắt … chốt lại là những câu chuyện đáng để ta phải nhìn lại xem ta đã dành đủ sự yêu thương cho gia đình mình hay chưa …  như vậy có thể lắm, DN sẽ tặng cho ta một email với tấm thiệp chúc mừng ngày gia đình, kèm theo một câu chuyện ý nghĩa, hoặc đơn giản là một cuốn sách kể về tình cảm gia đình ^^ – những bài học đạo đức mà ngày xưa ta được học giờ chẳng còn lưu lại câu chuyện nào là sao nhỉ? – đọc rồi, ta sẽ có một buổi tối ấm áp bên gia đình để chia sẻ về câu chuyện đó ^^

Vào ngày gia đình, ta muốn ngồi sưu tập lại những tấm ảnh của gia đình, từ những lúc ta còn nhỏ xíu, đến giờ, và muốn làm một slide thật đẹp, ghi vào đĩa, hoặc chọn một bức ảnh đẹp nhất của gia đình, để đi khoe với mọi người … vậy thì có thể lắm, Doanh nghiệp sẽ tổ chức một cuộc thi ảnh gia đình, hoặc đơn giản, là nhận những tấm ảnh về gia đình của nhân viên, gộp lại thành một tấm ảnh lớn, và treo ở văn phòng công ty – ta sẽ tự hào lắm, hình ảnh của những người thân của ta được treo ở một nơi mà ta cũng sẽ coi là nhà của mình ^^

Vào ngày gia đình ta lại muốn cả nhà mình có một bộ đồng phục giống nhau, vậy thì có thể lắm, doanh nghiệp sẽ liên hệ với một công ty may đồng phục, để tặng cho mỗi gia đình của nhân viên một bộ đồng phục này? Tại sao lại không thể được nhỉ?

Vào ngày gia đình, ta muốn khoe với mọi người về tài nấu ăn của mẹ ta, về sự khéo tay của em gái ta, về những câu nói hài hước của cha ta … vậy thì có thể lắm, doanh nghiệp sẽ tổ chức một cuộc thi nấu ăn giữa các gia đình của nhân viên – tất cả các gia đình đều được giao lưu, nhìn thấy nhau, hạnh phúc bên nhau, và nhìn lại gia đình mình – một ngày thật ý nghĩa với cả công ty, và cả mỗi gia đình nhân viên lắm chứ nhỉ ^^

Vào ngày gia đình, ta muốn đưa mẹ đi khám sức khỏe, hay đưa em gái đi xem phim, đưa bố đi tắm nước nóng … vậy thì, có thể lắm, doanh nghiệp sẽ tặng cho ta và gia đình những tấm vé này? Điều đó đâu có quá khó phải không?

Vào ngày gia đình, ta muốn đưa cả nhà đi ăn tại một nhà hàng nào đó, vậy thì có thể lắm doanh nghiệp sẽ hỗ trợ  50% cho bữa ăn đó thì sao nhỉ?

Có rất rất nhiều điều mà chỉ cần nghĩ một chút thôi, bạn sẽ làm được cho nhân viên của bạn, điều đó không thật sự cần với những người làm nhân sự sao?

Thỉng thoảng mình hay có những ý nghĩ thật vớ vẩn 😀

[IBG – Báo Cáo] Xu Hướng Nhân Sự Việt Nam 2011

Lang thang thế nào, đọc được cái này, về thông tin này, mình vẫn muốn biết có tổng số bao nhiêu người tham gia khảo sát?

Nguồn [Báo Cáo] Xu Hướng Nhân Sự Việt Nam 2011 

 

Công ty IBG đã thực hiện Cuộc Khảo sát Mức độ hài lòng đối với công việc hiện tại trên phạm vi toàn quốc thông qua hệ thống khảo sát trực tuyến. Kết thúc vào cuối ngày 8-3-2011, cuộc khảo đã nhận được sự quan tâm của nhiều nhóm lao động khác nhau: văn phòng, lao động sản xuất, marketing, sales, nhóm trưởng, quản lý cấp trung, trong các doanh nghiệp chủ yếu thuộc các lĩnh vực như: Thương Mại – Dịch Vụ, Sản xuất tiêu dùng, Tài Chính, Bất động sản và Y tế – Dược phẩm; chủ yếu thuộc các nhóm tuổi dưới 40.


Theo kết quả khảo sát, Mức độ hài lòng trung bình của nhân viên về tổ chức và công việc ở mức 2.92 điểm (trên thang điểm 5).

Những người tham gia khảo sát đã đánh giá và cho điểm các nhân tố mà họ thấy hài lòng trong công việc. Trong đó, Quan hệ thân thiện với đồng nghiệp là tiêu chí mà nhân viên thấy hài lòng nhất, đồng thời Cơ hội được đào tạo, nâng cao trình độ đạt mức điêm thấp nhất trong 5 tiêu chí đưa ra.

Tuy nhiên, qua biểu đồ phân tích ở trên có thể thấy, mức độ hài lòng của Nhân viên về các yếu tố quan trọng của doanh nghiệp còn thấp, chỉ ở mức trung bình, điều này hoàn toàn trung hợp với kết quả Chung về mức độ hài lòng với công việc (2.92 điểm).

Khi được hỏi về khả năng thay đổi công việc trong năm 2011, có tới 64% người lao động cho rằng họ sẽ tìm kiếm một công việc mới; và có 6% chưa có định hướng rõ ràng.

Cùng với đó, những người tham gia khảo sát đã chia sẻ những lí do khiến họ nghỉ việc. Trong số nguyên nhân này, có tới 35% liên quan tới Chuyện lương thưởng, 23% là do Không thỏa mãn được nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ, 19% do môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp.

Nhằm tìm hiểu nguyên nhân của sự dịch chuyển này, chúng tôi đã đưa ra các câu hỏi liên quan tới sự kỳ vọng của người lao động ở công việc mới. Và kết quả khảo sát cho thấy, trong các yếu tố thu hút người lao động tìm đến, Cơ hội được làm việc với những doanh nghiệp có Chính sách đào tạo tốt và được dẫn dắt bởi Nhà lãnh đạo giỏi, quan tâm tới nhân viên là hai yếu tố quan trọng nhất.

Kết quả khảo sát này đã cho thấy thị trường lao động đang có những dịch chuyển mạnh mẽ, đã có những tiêu chuẩn được xác lập tương đối như Lương và Môi trường làm việc và chúng trở thành những yêu cầu cơ bản của người lao động. Những tiêu chuẩn mới được hình thành, họ tìm kiếm cơ hội ở những nơi có khả năng gia tăng tri thức và được cộng tác với những đồng nghiệp thân thiện, dưới sự dẫn dắt của những Nhà Lãnh đạo tài ba.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự tham gia, đóng góp ý kiến của các bạn đọc!

Hi vọng những kết quả này cung cấp tới Quí vị và các bạn một góc nhìn hữu ích về hoạt động nhân sự năm 2011.

Công ty Tư vấn & Đào tạo IBG