[2013.11.03] – Hà Nội – Đăng ký tham dự Ngày nhân sự Việt Nam – HRDAY 2013

Gửi các anh/chị

Em là Ánh Nguyệt – Thành viên BTC Ngày nhân sự Việt Nam 2013 – HRDAY 2013 tại Hà Nội
Chủ đề của Việt Nam HRDAY 2013 năm nay: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VƯỢT KHỦNG HOẢNG

Website chương trình: http://hrday.vn

Event trên facebook: http://www.facebook.com/events/1410584215823039/

 

Logo HRDay 2013

HRDAY là một sự kiện lớn nhất trong năm của giới Nhân sự Việt Nam, năm nay đã bước sang năm tổ chức thứ 5, là một dịp để những người làm HR có dịp được gặp mặt nhau, tự hào về nghề của mình, và cùng bàn bạc với nhau về chuyên môn để đưa nghề nhân sự của Việt Nam ngày một tiến bộ, có vai trò cốt yếu trong mỗi doanh nghiệp :x

HRDAY 2010

HRDAY 2010

Để hỗ trợ BTC cũng như các anh/chị thuận tiện trong việc đăng ký tham dự chương trình, em mở form này để tiếp nhận đăng ký của các anh/chị tham dự tại Hà Nội :)

Chương trình Vietnam HRDAY 2013 tại Hà Nội, được tổ chức vào chiều ngày chủ nhật 03/11/2013 tại Trung tâm Hội nghị Quốc GIa Hà Nội với 8 room hội thảo chuyên sâu về các lĩnh vực nhân sự mà các Doanh nghiệp/tổ chức cũng như Ban lãnh đạo và các anh/chị làm công tác Nhân sự rất quan tâm, bao gồm:

Từ 13.30 – 15.30 ngày chủ nhật 03/11/2013:
PHẦN I: VƯỢT KHỦNG HOẢNG
1. Kinh nghiệm tái cấu trúc tổ chức
2. Kinh nghiệm đãi ngộ nhân sự trong khủng hoảng
3. Lãnh đạo vượt khủng hoảng
4. Kinh nghiệm giải quyết tranh chấp lao động

Từ 16.00 – 18.00 ngày chủ nhật 03/11/2013:
PHẦN II: HƯỚNG TỚI TƯƠNG LAI
5. Phát triển nhân sự chủ chốt
6. Chiến lược thu hút và gìn giữ nhân tài
7. Chính sách đãi ngộ nhân sự dài hạn
8. Phát triển văn hóa doanh nghiệp và Thương hiệu tuyển dụng

Chi tiết nội dung các chủ đề trên mời các anh/chị xem tại link http://hrday.vn/2013/kich-ban-ha-noi.html
Các anh/chị có quan tâm đến việc tài trợ cho chương trình thì tham khảo chi tiết tại link http://hrday.vn/2013/download/Ho%20so%20tai%20tro%20HRDay%202013.pdf

Ánh Nguyệt tiếp nhận đăng ký của các anh/chị đến hết ngày chủ nhật 27/10/2013

Phí tham dự liên hệ trực tiếp với Ánh Nguyệt theo contact bên dưới!

Đăng ký theo 2 cách:
Cách 1. Download form đăng ký của BTC HRDAY 2013 tại link http://hrday.vn/2013/download/Phieu_dang_ky_HR_Day_2013.xls
Điền đầy đủ thông tin vào gửi về email anhnguyet.ql@gmail.com

Cách 2: Điền thông tin đăng ký theo form tại link https://docs.google.com/forms/d/1wi-dBQn8BwRl48cJhLeA_WWtXrTv4OtLlpyOPMlMCTw/viewform

Mọi thắc mắc vui lòng liên hệ:
Ms. Ánh Nguyệt (1985)
Skype: anhnguyet_hro
Điện thoại: 0934350600
Email: anhnguyet.ql@gmail.com

[HN-14.10] HRDAY 2012 – Tường thuật các phiên

Bài này đi nhặt ở các nơi về, đọc để học tập những nội dung không dễ gì có được trong vòng 1 ngày từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang phát triển tại Việt Nam về chủ đề Nhân sự :x

HRDay 2012 tại Hà Nội ngày 14/10 với chủ đề “Chất lượng Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt”, lần đầu tiên BTC áp dụng kịch bản mới với 3 phiên khai mạc chạy song song ngay từ phần I của chương trình. Đây là nét đặc sắc của kịch bản HRDay 2012 nhằm gia tăng tính chuyên môn và sự đa dạng của chương trình, đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu tham dự của hàng nghìn khách mời.

Tại phiên chính của HRDay 2012 Hà Nội đã thu hút gần 800 đại biểu và khách mời với sự tham gia chia sẻ của các Chuyên gia và Doanh nhân nổi tiếng hàng đầu Việt Nam.
 

Phần khai mạc HRDay 2012 tại Hội trường lớn:
Các đại biểu tham dự HRDay 2012 Hà Nội gồm:
- Ông Phạm Thế Duyệt, Nguyên Uỷ viên BTC, Nguyên Chủ tịch UBTW Mặt trận Tổ quốc VN
- Ông Cao Sỹ Kiêm, Nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, Chủ tịch Hiệp hội DNNVV VN
- Bà Nguyễn Thị Hằng, Nguyên Bộ trưởng Bộ LĐ-TB& XH
- Ông Nguyễn Trọng Điều, Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ
- Ông Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp VN – VCCI
- Ông Nguyễn Phi Long, Phó Chủ tịch Hội LHTN VN

Các Đại biểu quan tâm tới sự kiện nhưng vì điều kiện công tác không tham dự được đã gửi lẵng hoa chúc mừng:

- Ông Nguyễn Văn An, Nguyên Uỷ viên BTC, Nguyên Chủ tịch Quốc hội

- Ông Nguyễn Thiện Nhân, Phó Thủ tướng Chính phủ
- Bà Phạm Thị Hải Chuyền, Bộ Trưởng Bộ LĐ-TB&XH

Thay mặt BTC khai mạc sự kiện Ngày Nhân sự Việt Nam – HRDay 2012, PGS.TS Lê Quân – Trưởng Ban Tổ chức Cán bộ Đại học Quốc gia HN, Nguyên Chủ tịch sáng lập EduViet, Trưởng Ban tổ chức HRDay 2012 đã nêu bật lý do lựa chọn chủ đề “Chất lượng Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt” cho HRDay 2012 và gửi lời tri ân sâu sắc tới toàn thể Ban tổ chức, các đơn vị đồng phối hợp tổ chức và đặc biệt là nỗ lực không mệt mỏi của hàng trăm anh chị em trong cộng đồng nhân sự để có được một sự kiện đầy ý nghĩa như HRDay thường niên.

 

Ông Vũ Tiến Lộc – Chủ tịch VCCI cho rằng:

- Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn. Tuy nhiên trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay vẫn có một bộ phận nhỏ doanh nghiệp, thông thường là những doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa, do các doanh nhân trẻ lãnh đạo vẫn có tốc độ tăng trưởng 30 – 40 – 50% thậm chí 60% đến 70%, dường như họ chưa hoặc không bị tác động trước khủng hoảng nhờ vào sự đa dạng hóa thị trường, tích hợp chuỗi giá tri, phát huy sự sáng tạo. Vì vậy, sự chia sẻ thành công của các doanh nghiệp này là rất quý báu. 
- Tư tưởng HCM cũng là một trong những hướng đổi mới, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, khủng hoảng.
- Những năm qua, diễn đàn Hrday đã thu hút rất nhiều doanh nghiệp tham gia. Trong thời gian tới mong muốn diễn đàn này sẽ góp phần tạo nên sự thành công của các doanh nghiệp.

Tiếp theo đó TS.Vũ Anh Dũng – Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế (ĐHQGHN) thay mặt đơn vị đồng tổ chức HRDay 2012 phát biểu cảm ơn và chúc mừng sự kiện.

Phần I: Báo cáo khảo sát thường niên và Toạ đàm Doanh nhân

Bước vào phần chính của phiên thảo luận tại Hội trường lớn, PGS.TS Lê Quân đã lên công bố kết quả khảo sát “Lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 2012”. Đây là một báo cáo khoa học đầy tâm huyết và nghiêm túc của nhóm tác giả tới từ EduViet, Vinatest, Đại học Kinh tế (ĐHQGHN) và sự tham gia của Hội DNT VN và Diễn đàn nhân sự VN HRLink.vn, được thực hiện trong thời gian 3 tháng. Báo cáo đã nêu bật những điểm mạnh và điểm hạn chế, những suy nghĩ và hành động của các Lãnh đạo DN ngoài quốc doanh trong bối cảnh hiện nay. Chi tiết báo cáo cùng các kiến giải xin vui lòng tham khảo thêm tại Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam 2012.

Thế hiện ở một số điểm sau:
- Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quá lạc quan.
- Doanh nghiệp đang chú trọng vào 2 vấn đề: phải tái cấu trúc và phát triển theo chuỗi giá trị
- Điểm mạnh của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt là: tiết kiệm, chống lãnh phí, quản trị chất lượng, quản trị sản xuất. 
- Và các điểm yếu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt hiện nay là quản trị rủi ro, marketing và quản trị nhân lực.
- Mục tiêu được các lãnh đạo ưu tiên trong thời gian tới là: An toàn tài chính, tăng trưởng vốn; Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đối tác; Tăng trưởng doanh thu; Chú trọng đến đội ngũ chủ chốt.
- Các mục tiêu ít được các nhà lãnh đạo ưu tiên: ít chú trọng nhân sự kế nhiệm, lãnh đạo dành ít thời gian cho đào tạo nhân viên, thực hiện trách nhiệm xã hội.

- Phẩm chất lãnh đạo trong giai đoạn hiện nay: chú trọng phát triển bền vững, say mê công việc và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Toạ đàm Doanh nhân CEO Exchange 2012 với chủ đề “Chất lượng Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt” cùng sự tham dự của các Doanh nhân và Chuyên gia hàng đầu Việt Nam:

- TS.Lê Đăng Doanh, Chuyên gia Kinh tế cao cấp
- Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch Tập đoàn Trung Nguyên
- Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái
- Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn FPT
- Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội DNT VN, Chủ tịch Công ty SeaTech
- Ông Nguyễn Trường Sơn, Phó Chủ tịch Hội DNT VN, Chủ tịch Tập đoàn Trường Sơn
Và người dẫn dắt phần Toạ đàm (Moderator) là chuyên gia tư vấn cao cấp – Ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group.

Nhiều vấn đề về chất lượng lãnh đạo DN Việt, từ tầm nhìn, năng lực quản trị chiến lược, năng lực lãnh đạo và thực thi, điều hành quản lý doanh nghiệp…đã được các Diễn giả chia sẻ tâm huyết với tinh thần “nhìn thẳng, nói thật”. Độ HOT của CEO Exchange được xoáy sâu hơn bởi 2 vị khách mời là Ông Đặng Lê Nguyên Vũ – Doanh nhân nổi tiếng với triết đạo kinh doanh của riêng mình, người tin vào những giá trị tinh thần bất diệt để giành chiến thằng mà Ông dẫn giải chiến thằng của Việt Nam trước các Đế quốc hàng đầu là minh chứng cho sức mạnh và ý chí đó, ngược lại Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà – Giám đốc Chiến lược Tập đoàn FPT, người bôn ba hơn 20 năm làm việc cho các Tập đoàn hàng đầu nước ngoài giờ về gia nhập FPT lại chỉ tin vào những thứ có thể đo lường được, kể cả những thứ khó đo nhất như CSR…thì mới nói anh đóng góp được như thế nào chứ không thể nói chung chung “Tâm – Tầm – Tài”.
Câu hỏi dành cho TS. Lê Đăng Doanh: Số đông DN Việt không chú ý nhiều tới thông tin vĩ mô. Xin cho biết ý kiến của tiến sĩ về vấn đề này?
TS. Lê Đăng Doanh: Tự các DN Việt cần tư duy toàn cầu và hành động cụ thể. Kinh tế thế giới có thể rơi vào suy giảm và suy thoái. Cuộc khủng hoảng nợ của Châu Âu có thể ảnh hưởng lan rộng. Nên tôi thấy các DN cần thiết lập thành nhóm để theo dõi tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam và cả thế giới. Điều thứ hai, các DN cần học tập từ các bậc tiền bối, cụ thể là đại tướng Võ Nguyên Giáp, có chiến lược tiến lên và chiến lược rút lui. Khi có khó khăn, các DN cần dũng cảm đề ra phương cách rút lui và chờ cơ hội tiến lên. Tình hình đang biến đổi và biến đổi xấu nên các DN cần nghĩ đến phát triển bền vững, nghĩ đến lợi ích xã hội, tăng trưởng xanh, đó là xu hướng hiện nay.
Buổi tọa đàm tiếp tục diễn ra rất sôi nổi với rất nhiều câu hỏi đặt ra từ phía các quý vị đại biểu như:- Làm thế nào để giữ chân người tài?
Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa: Một điều đầu tiên tôi quyết định tôi ở lại hay đi là người sếp. Một trong những nhược điểm của lãnh đạo Việt là không chịu lắng nghe cấp dưới. Người cấp dưới hiểu biết vấn đề đôi khi còn rõ hơn lãnh đạo. Do đó để giữ chân người tài nhà lãnh đạo cần khắc phục nhược điểm này.
TS. Lê Đăng Doanh: Cách tốt nhất để giữ được người tài là cần trung thực và chân thành. Chúng ta cần học hỏi bác Hồ, là người rất tin cậy người dưới, đối xử với người dưới với sự chân thành, cởi mở. Lãnh đạo doanh nghiệp Việt cần tránh sự độc đoán, gia trưởng. Như Nguyễn Trãi đã nói: Lấy chí nhân để thay cường bạo, lấy chính nghĩa để thắng hung tàn. Nhật Bản có những DN rất nhỏ chỉ 30 người thôi nhưng đã sản xuất ra những linh kiện cho máy bay Boeing và họ vẫn duy trì được sản xuất ổn định lâu dài.
- Câu hỏi dành cho ông Phạm Đình Đoàn: Người lao động trực tiếp hoặc gián tiếp ở cấp thấp thì lương không cao. Vậy ông làm thế nào để tất cả những người lao động hướng về ông?

Ông Phạm Đình Đòan
: Người lao động đi làm ai cũng muốn lương cao. Phú Thái đã thực hiện khảo sát và cho thấy yếu tố người lao động đề cao nhất là môi trường, được thể hiện qua mối quan hệ giữa người chủ và nhân viên, hay đó là môi trường được đào tạo… Do đó Phú Thái cam kết tạo một môi trường làm việc cho người lao động bao gồm các yếu tố: môi trường tạo được sự cạnh tranh, môi trường người lao động có cơ hội được đào tạo, và môi trường thân thiện như gia đình.
- DN tôi là DN siêu nhỏ, trong những năm đầu nên tập trung vào phát triển thương hiệu trước hay phát triển năng lực cốt lõi trước?
Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa: DN Nhật có một quan điểm rất hay là “Small is beautiful”. Trong khi đó nhiều DN Việt cứ cho rằng phải ồn ào, phải hoành tráng, theo tôi là không cần thiết. Cho nên rõ ràng trong những năm đầu DN nên tập trung vào năng lực cốt lõi.
- Khi tái cấu trúc cần chú ý vấn đề gì?
Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa: Tôi xin khuyên DNNVV ba ý: Không nên chờ đợi sự giúp đỡ mà hãy tự mình cứu lấy mình. Một là tái cấu trúc chi phí. Hai là cần giữ chân nhân sự. Ba là cần suy nghĩ và tư duy chiến lược.
- Chất lượng lãnh đạo đánh giá ở Tâm – Tầm – Tài. Các ông nghĩ về vấn đề này như thế nào?
Ông Phạm Đình Đoàn: Các nhà lãnh đạo càng hội tụ được càng nhiều yếu tố càng tốt. 
Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa: Để đánh giá được Tâm – Tầm – Tài của người lãnh đạo không phải chuyện dễ. Tất cả các giá trị cần thể hiện thành một cam kết và phải được chứng minh theo thời gian. 
- Và tính định hướng của nhà lãnh đạo?
TS. Lê Đăng Doanh: Tính định hướng nghĩa là đề ra một chiến lược phát triển. Để làm được điều này nhà lãnh đạo cần hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp, hiểu biết về thị trường Việt Nam… Các nhà lãnh đạo có thể thiết lập ra một đề cương, đưa ra bàn luận và chỉnh sửa lại. Nhà lãnh đạo cần dũng cảm thay đổi mình để thay đổi nhân viên, thay đổi doanh nghiệp, cần phải có bản lĩnh đưa ra quyết sách cho DN.
Ông Lê Văn Hiểu: NLĐ cần tạo ra một từ trường để tất cả các vectơ cần đi theo đúng hướng để tạo ra giá trị tổng hợp cao nhất!Và buổi tọa đàm đã kết thúc tốt đẹp với lời chúc của moderator ông Lý Trường Chiến: Chúc các quý vị sẽ góp phần không ngừng nâng cao chất lượng lãnh đạo và nâng cao chất lượng của chính bản thân mình vì trong tương lai các bạn cũng có thể là một lãnh đạo.
BTC xin trân trọng sự góp mặt của toàn thể các quý vị đại biểu cùng các vị khách quý tại HRDay 2012!

Song song với Hội trường lớn, 2 Hội trường khác đồng thời diễn ra 2 phiên chuyên môn gồm:
Room Chuyên đề số 01: Nghệ thuật Lãnh đạo
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- PGS.TS Hoàng Văn Hải – Trưởng Khoa QTKD, Đại học Kinh tế (ĐHQGHN)
- Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Công ty Traphaco
- Ông Phạm Quang Dũng, Chủ tịch Công ty Tasco
- Ông Lê Hoàng Hà, Tổng Giám đốc Tập đoàn Quốc tế Sơn Hà
- Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam
- Ông Lê Hoàng Hà, TGĐ Tập đoàn Sơn Hà
Mở đầu chương trình, TS Mai Thanh Lan – trưởng BM Quản trị NLDN, Đại học Thương Mại – Đại diện BTC giới thiệu diễn giả tham gia điều hành room.
PGS.TS Hoàng Văn Hải chia sẻ nghệ thuật lãnh đạo tại Việt Nam và một số nước trên thế giới như Đức, Singapore, …
Bà Vũ Thị Thuận – chủ tịch Traphaco trao đổi về nghệ thuật lãnh đạo tại công ty Traphaco từ thực tiễn những năm làm quản lý để Traphaco đứng ở vị trí top 5 trong ngành Dược hiện nay. Bà cho biết sự hưng thịnh của 1 tổ chức, của 1 doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào nghệ thuật của người lãnh đạo và văn hóa của tổ chức đó.
Với câu hỏi từ phía khách mời của chương trình: “Theo bà, nêu phải chọn giữa tâm đức và tài năng thì nên ưu tiên chọn tiêu chí nào?”
Bà Thuận cho rằng, nếu 2 tiêu chí này áp dụng để chọn nhân viên thì nên đề cao chọn tiêu chí “tài năng” vì tài năng là tiêu chí lựa chọn để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, DN. Tài năng sẽ phải được sử dụng đúng chỗ và cần thường xuyên được bồi dưỡng. DN phải chỉ ra cho họ biết lộ trình công danh của họ như thế nào. 
Chị Hà – phụ trách HR của công ty Nokia Việt Nam đặt câu hỏi dành cho bà Thuận: “Với cương vị lãnh đạo công ty, làm thế nào để bà có thể cân bằng được giữa xúc cảm cá nhân và tạo không khí cho nhân viên?” – Bà Thuận cho rằng, bản chất bà không phải người nóng tính và khi nói với nhân viên thì đó là sự chia sẻ chứ không phải là trách móc – đó là sự bình tĩnh và tinh tế, là một trong những đức tính nổi bật của những người phụ nữ.
Ông Phạm Quang Dũng – chủ tịch của công ty Tasco chia sẻ về bản lĩnh tư duy, tài năng của nhà lãnh đạo trước bối cảnh hiện nay. Theo ông:
- Người lãnh đạo phải đi đến cùng với sự nghiệp kinh doanh của mình, dẫu có thất bại thì cũng đừng để sự thất bại đó quá ảnh hưởng đến tinh thần của nhà lãnh đạo và phải thật sự quyết tâm để bí quyết để thành công.
- Người lãnh đạo phải là thầy giỏi – phải là những người truyền cảm hứng cho nhân viên – để có được điều đó chỉ có thể là trải nghiệm qua thực tế. 
- Người lãnh đạo phải biết học những người đã thành công để học hỏi kinh nghiệm. Nên chọn cho mình một người thầy – họ là những người đã trả giá rất nhiều cho những thất bại và học ở họ những thất bại đó để rút ngắn được thời gian thành công. 
- Cuối cùng, người lãnh đạo phải có kiến thức về quản trị
Ông Lê Hoàng Hà – TGĐ Tập đoàn Sơn Hà, chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo tại công ty Sơn Hà
Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam chia sẻ kinh nghiệm làm thế nào để tạo ra “uy” trong công ty khi quản lý nhân viên.
 
PGS.TS Hoàng Văn Hải thay mặt nhóm diễn giả kết luận một số vấn đề quan trọng xoay quanh chủ đề thảo luận của room 1, đó là lãnh đạo cần tạo động lực cho nhân viên và chính mình bằng những động lực cụ thể như cổ phiếu, doanh thu, thu nhập, sức ép, … Bên cạnh đó, lãnh đạo cần công bằng khi đánh giá đãi ngộ và doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần lãnh đạo bằng văn hóa doanh nghiệpBTC cảm ơn và tặng hoa diễn giả
Room Chuyên đề số 02: Quản trị sự thay đổi
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Bà Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á
- Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái 
- Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA
- Ông Bùi Tùng Lâm, Tổng Giám đốc Tập đoàn Ancom
- TS.Hoàng Trung Dũng, Tổng Giám đốc M-Talent
- Bà Đào Thuỵ Vân, Giám đốc nhân sự Tập đoàn AON Vietnam
13h15
Ông Đào Trọng Khang – Công ty TV Quản lý nhân sự DTK giới thiệu về nội dung của room 4 với chủ đề Quản trị Sự thay đổi.
13h30 – chương trình chính thức bắt đầu với sự mở màn của anh TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent với nội dung: Thành công bắt đầu từ sự thay đổi. Vậy sự thay đổi bắt đầu từ đâu?
- Sự thay đổi bắt đầu từ thái độ, những người muốn tồn tại thì luôn luôn phải thay đổi. Sự thay đổi có thể bắt đầu từ việc rất nhỏ (có thể bắt đầu từ những điều rất nhỏ hoặc từ những việc vĩ mô như tái cấu trúc và sàng lọc nhân sự)
Ngày nay, rất đơn giản để tiếp cận những kiến thức cơ bản về sự thay đổi của các chuyên gia hàng đầu thế giới nhưng để áp dụng thì rất khó. Vậy tại sao ? Đó là do những kiến thức đó luôn luôn thay đổi, vậy con người luôn phải cập nhật kiến thức để dần dần hình thành kỹ năng để đương đầu với sự thay đổi.- Vai trò tiên phong của lãnh đạo trong sự thay đổi
Vai trò của người lãnh đạo thể hiện trên tám bước thay đổi thành công trong cuốn “Leading changes”

13h50: Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á với hơn 1000 cán bộ nhân viên phát biểu
- Quan điểm nhìn sự thay đổi: Trong mối quan hệ liên quan của luật nhân quả: Ngay từ khi khỏi sự với các sự thay đổi trong quá trình phát triển của công ty (thành, trụ, hoại, diệt) cũng như vòng đời của sản phẩm.
- Quản trị sự thay đổi để không bị gãy gục trước những sự thay đổi.
Với mỗi Doanh nghiệp với tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh cần có sự nhìn nhận, lên kế hoạch, thiết kế, triển khai, khắc phục theo cả hai nguyên tắc: “Dĩ bất biết, ứng vạn biến” và “Tùy duyên nhưng bất biến”
- Xem sự thay đổi là bình thường “Vô thường là bình thường”, để luôn luôn trong tâm thế sẵn sàng; Luôn đưa ra các phương án (Thượng sách/ Trung sách/ Hạ sách).
- Nhà Lãnh đạo cần phải biết quản trị sự thay đổi nhưng không làm mất đi cái lõi của mình, có chiến lược lâu dài, ra những quy định, quy chế (thưởng có, phạt có), không theo cảm tính và thay đổi dựa trên trí tuệ.
Nhà Lãnh đạo cần tự trang bị cho mình “Tâm, Tầm, Hướng, Trí” để đương đầu với những khó khăn và khủng hoảng hiện nay.

14h10: Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA nói về sự thay đổi:
Các đây vài năm, Nokia đứng đầu về điện thoại với 13% ở Mỹ, Sau sự xuất hiện của Apple vài năm chỉ còn 5% và hiện nay đang lỗ thê thảm – Đó là do Nokia không kịp thích ứng với sự thay đổi của thế giới.

Misa là một công ty phần mềm với sự thay đổi liên tục, tính theo quý tháng. Sự thay đổi xem xét khách quan đến từ các nguyên nhân: đền từ khách quan (xu thế toàn cầu, chính sách nhà nước, biến động thị trường) và nguyên nhân chủ quan: sự thay đổi nội tại của công ty.
Misa xem xét sự thay đổi nội tại đến từ 5 nguyên nhân: 
1/Văn hóa doanh nghiệp
2/Yêu cầu về kỷ luật
3/Kỹ năng và kiến thức
4/Sự thay đổi từ công nghệ
5/Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

Mấu chốt “Quản trị thanh đổi” thành công:
1/ Xác định: Nguyên nhân đến từ đâu?
2/ Lãnh đạo phải cam kết và đứng đầu sự thay đổi
3/ Lãnh đạo chấp nhận giá của sự thay đổi
4/ Truyền thông đến mỗi cá nhận để nhận biết được tầm quan trọng của sự thay đổi
5/ Ban Lãnh đạo luôn có kể hoạch về sự thay đổi (theo bản đồ tư duy về sự thay đổi)

Sự thay đổi là cần thiết nhưng cần cân nhắc và hành động từng bước để dẫn đến thành công

14h20: TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent phát biểu:
Sự thành công của Apple đến từ những sự thay đổi – từ những bước nhỏ nhất.
Ví dụ về sự thay đổi:
- Sự sắp xếp bàn phím – đó là do hàng triệu sự thay đổi để có một bàn phím phù hợp để có tốc độ gõ nhanh nhất.
- Ông Hoàng Hải Đường – CT Tập đoàn GoldSun có Slogan “Khi mọi người rẽ phải thì tôi rẽ trái” – cho thấy sự tư suy tiến bộ về sự thay đổi.

14h25 Ông Bùi Tùng Lâm, TGĐ Tập đoàn Ancom phát biểu về “Những rào cản của sự “Trống đối sự thay đổi”
- Những rào cản của sự thay đổi: Sự ủng hộ và cam kết của CEO
- Thiếu nguồn lực, đặc biệt là những công ty vừa và nhỏ.
Giải quyết vấn đề này bằng những nguồn hỗ trợ từ bên ngoài và có chất lượng
- Quy trình thực hiện không đúng: sự thay đổi chỉ có thể thành công khi thay đổi từ nhận thức và thực hiện từng bước một.
Ví dụ: thay đổi chia theo từng bước thật nhỏ và có thể đo lường được
- Trong bất kỳ sự thay đổi nào, cần thực hiện nguyên tắc “Cô lập cái khó”
Trong giai đoạn đầu tiên, phải chấp nhận sự áp đặt. 

TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent phát biểu:

Phương pháp thay đổi của MSB: “Chia để trị” – tức là chia thành từng nhiệm vụ nhỏ – “nhóm lửa bằng những cành khô trước chứ không phải tất cả”
- Thay đổi từ những quầy giao dịch: thiết kế quầy giao dịch như quầy bar và không có kính – bắt đầu từ CN Hà Nội: đó chính là nhờ sự dám thay đổi, quyết tâm để tạo ra những quầy giao dịch thân thiện và tin tưởng khách hàng.
- Tầm vai trò của Người làm Nhân sự đóng vai trò đặc biệt quan trọng.

14h40: Bà Đào Thụy Vân, GĐNS AON Vietnam phát biểu:- Thay đổi vùng “comfor zone” của mỗi khách tham dự bằng cách hàng sau quay xuống hàng dưới: để thay đổi tư thế, làm quen và trao card trong 3 phút.
Trước đây chúng ta luôn có tâm thế “Coping with the changes” nhưng ngày nay, chúng ta đã thay đổi theo hướng “Leading the changes”
- Vai trò của Nhân sự: đóng “key roles” trong sự giúp đỡ Ban lãnh đạo về việc dẫn đầu sự thay đổi.
Ví dụ: Văn hóa về sự thay đổi của Tập đoàn Cocacola: từ 1000 nhân viên trong năm 2003 xuống còn 400 nhân viên trong năm 2005: Tất cả nhân viên đều đón nhận sự thay đổi với tâm thế điềm tĩnh vì họ biết về tầm quan trọng của sự thay đổi và nhận thức điều đó với thái độ tích cực – Đó là do sự truyền thông và đào tạo của Nhân sự.
Một công ty khác (giấu tên) với sự chậm tiếp cận sự thay đổi và ngủ quên trong chiến thắng, nhân viên không nhận thức được sự thay đổi và có những cú shock, phản ứng dữ dội từ phía nhân viên mà không biết rằng đối thủ đang tấn công vào những khách hàng tiềm năng nên họ đã gặp thất bại nặng nề. Như vậy, một lần nữa, tầm quan trọng của đào tạo – huấn luyện – phát triển nhân viên để chuẩn bị sẵn những kỹ năng, kiến thức để đương đầu với sự thay đổi.
Người làm Nhân sự hãy đóng vai trò “Key change driver” trong doanh nghiệp của mình.
14h50: Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Phú Thái phát biểu về nội dung “Làm sao để dám từ bỏ?”- Thay đổi từ tư duy và nhận thức: Không nên đợi sự thay đổi đến rồi mới khắc phục, chúng ta nên truyền thông sự thay đổi đến từng người bằng những cán bộ trung gian. Nhận thức sự thay đổi phải đến từ lãnh đạo, không chỉ ở cấp cao, mà cả cấp trung.- Gia tăng sự cấp bách của sự thay đổi. 
Ví dụ “suốt đời chỉ yêu một người – bệnh đó còn nặng hơn mười ung thư”- Xác định sự thay đổi bằng lượng hóa và có mục tiêu cụ thể- Thay vì phát huy hàng triệu điểm yếu, hãy phát huy điểm mạnh của mình: Dám từ bỏ
Ở Phú Thái, người đứng đầu và đội ngũ lãnh đạo rất tập trung vào năng lực lõi.- Những người lãnh đạo phải chấp nhận cái chết con người cũ để tiếp đón con người mới.

15h05: TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent phát biểu: Thành lập nhóm dẫn đường: xác định ra ai là người đi đầu và chịu trách nhiệm sự thay đổi, “Đúng người đúng việc”15h 09: Ông Bùi Tùng Lâm, TGĐ Tập đoàn Ancom phát biểu:
Nguyên tắc để từ bỏ thành công:
- Hãy đi giao lưu. Nguyên tắc của ông là một tuần gặp hai người mới.
- Hãy ăn mừng mọi chiến thắng của mình, vì qua đó, mình thấy có động lực để thay đổi.

GIAO LƯU VÀ HỎI ĐÁP
Câu hỏi 1: Làm thế nào để truyền thông thành công?
Bà Đào Thụy Vân, GĐNS AON Vietnam chia sẻ câu chuyện thành công của tập đoàn Dầu khí Shell:
- Đầu tư nhiều trí tuệ
- Có kế hoạch và thực hiện từng bước, ví dụ:
Bước đầu cần có sự bảo mật và thống nhất
Truyền thông đến các cấp lãnh đạo cấp cao rồi đến cấp trung: đảm bảo tình thống nhất và hiệu quả
Truyền tải thông điệp và các “key message” của lãnh đạo đến nhân viên
Không thể đi tắt đón đầu hay đốt cháy giai đoạn. Đồng thời phân nhóm truyền thông (tích cực, tiêu cực và trung tính).Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA chia sẻ: Áp dụng công nghệ vào truyền thông: email, mạng xã hội. Đồng thời xác định “key person” trong từng kế hoạch và giai đoạn thay đổi.
Câu hỏi 2: Giá trị cốt lõi để vượt qua khủng hoảng?
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á chia sẻ kinh nghiệm của Việt Á:
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phải đủ sức khỏe để đương đầu, đồng thời cũng trung thành với giá trị cốt của DN đã định hình ban đầu.
Xác định năng lực cạnh tranh lõi của Doanh nghiệp: xác định điểm mạnh, điểm yếu để ra quyết định cắt bỏ hay phát triển phù hợp.Câu hỏi 3: Khi nhân sự chủ chốt ra đi phải làm thế nào để quản trị sự thay đổi?
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á chia sẻ kinh nghiệm của Việt Á: “Còn bạc còn tiền còn đệ tử, hết tiền hết bạc hết anh em” Tức là khi Doanh nghiệp có cơ hội phát triển, chế độ tốt thì nhân viên sẽ gắn bó, ngược lại.
Ngoài ra, với những nhân viên đã đủ lông đủ cánh ra đi – đó là chuyện bình thường.
Như vậy, mình phải chấp nhận sự thau đổi, có bản lĩnh, chủ trương của mình và điềm tĩnh đón nhận sự thay đổi; nắm thế chủ động trong từng sự thay đổi.Câu hỏi 4: Quản trị thông tin như thế nào trong thời kỳ khủng hoảng?
TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent chia sẻ: Quản trị thông tin thời kỳ khủng hoảng cần
Đào tạo đội ngũ tiếp nhận thông tin chuẩn.
Có đội ngũ quản lý rủi ro
Có quy chế khen thưởng rõ ràng
Chuẩn bị sự hỗ trợ của đội ngũ CNTT hiệu quả
Có những chương trình giáo dục tiếp nhận thông tin cho toàn bộ doanh nghiệp.Câu hỏi 5: Làm thế nào để có nhóm dẫn đường – “key change drivers” hiệu quả?
Bà Đào Thúy Vân, GĐNS AON Vietnam chia sẻ:
Vai trò của Nhân sự hiện nay đã khác xa trước rất nhiều đó là tham gia vào tất cả quá trình: cam kết, thấu hiểu, truyền thông, xây dựng, kiểm tra hiệu quả sự thay đổi.

Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Phú Thái chia sẻ: 
Sai lầm nghiêm trọng của người làm Nhân sự: Không quan tâm vào các mảng khác của Doanh nghiệp nên không thấu hiểu Doanh nghiệp của mình, dẫn đến việc đưa ra các chính sách không phù hợp và thực sự hiệu quả.

Câu hỏi 6: Trong thay đổi sẽ có rủi ro, vậy làm thế nào để quản trị rủi ro trong thay đổi?
TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent trả lời: Xác định rõ nhóm Tích cực, tiêu cực và Trung tính, đưa ra những hậu quả tiêu cực giả tưởng để tìm ra những biện pháp giải quyết. Như trên, Doanh nghiệp có cả lý luận và bằng chứng cụ thể. Ngoài ra, phải đưa ra nhiều phương án để dự đoán sự rủi ro, nếu chấp nhận được thì tiến hành và ngược lại.

Câu hỏi 7: Có những điều gì có thể thay đổi và những điều gì không thể thay đổi?
Các diễn giả nói về những điều có và không thể thay đổi của mình:
- Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á: “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” – Các mục tiêu, định hướng, tầm nhìn có thể tương đối không thay đổi; những cái khác có thể thay đổi.

- Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Phú Thái: Cái gì cũng có thể thay đổi, chỉ có thể là ít hay nhiều
Khát vọng, nhân tâm, ý chí là thay đổi ít hơn phần còn lại.

- Bà Đào Thúy Vân, GĐNS AON Vietnam: Mỗi người đều rất khác biệt và có những giá trị khác nhau. Tùy vào mỗi người

- Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA: Có một điều không thay đổi , đó là “Vạn vật đều thay đổi”
Ngắn hạn: tầm nhìn có thể thay đổi
Dài hạn: cái gì cũng có thể thay đổi

- Ông Bùi Tùng Lâm, TGĐ Tập đoàn Ancom: Thay đổi những cái làm tăng năng suất; Không thên thay đổi khát vọng và niềm tin thành công.

- TS. Hoàng Trung Dũng, TGĐ M-Talent: chúng ta đang sống trong một thế giới mà không gì là không thay đổi được do không có gì là hoàn toàn đúng và không có gì là hoàn toàn sai.

 
Phần II của chương trình được tiếp tục với 4 room chuyên đề:
Room Chuyên đề số 03: Huấn luyện và Phát triển nhân sự
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group
- Ông Trần Minh Trọng, Giám đốc TT Nhân lực Leadman
- Ông Bùi Tùng Lâm, Tổng Giám đốc Tập đoàn Ancom
- Ông Hoàng Văn Hoàn, Phó GĐ TT Đào tạo Seabank

Room Chuyên đề số 04: Lãnh đạo và KPI
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái
- Ông Hoàng Việt Cường, Phó TGĐ Công ty Tasco
- Ông Nguyễn Đức Tú, GĐNS GFS Group
- Bà Lê Thị Thu Hương, GĐNS Tập đoàn Gleximco
- Bà Lâm Phương Nga, Phó Phòng TCCB Bảo Việt Life
- Ms. Nguyễn Thanh Hà Phoenix, Chuyên gia Tư vấn Nhân sự
Không khí nóng lên từng phút với trò chơi khởi động cùng chị Lâm Phương Nga – Phó phòng TCCB Bảo Việt Life:
Các đại biểu sẽ lựa chọn màu mình yêu thích nhất, đừng thành nhóm và làm quen xem ai làm nghề nhân sự, ai là lãnh đạo.
- Đỏ (Fire): Loại khí chất nóng nảy
- Xanh lá cây (Water): Loại khí chất bình thản
- Xanh da trời (Air): Loại khí chất ưu tư
- Vàng (Earth): Loại khí chất hăng hái
Những người thích màu đỏ
Những người thích màu Vàng:
Những người thích màu xanh da trời:
Những người thích màu xanh lá cây:
Ông Hoàng Việt Cường – Phó TGĐ Công ty Tasco chia sẻ một vài quan điểm về “Doanh nghiệp và KPIs”
- Vấn đề của DN bất động sản: luôn bị thủng kế hoạch, cơ quan họp “suốt ngày”, luôn bị tình trạng “lỗi”
- Các vấn đề quản trị với doanh nghiệp : cơ cấu tổ chức thay đổi quá nhanh, giao thoa văn hóa vùng, giao thoa quyền lợi; tính kết nối giữa các bộ phận chưa cao…
 KPIs có là câu trả lời cho tất cả các vấn đề?
- Kết nối chiến lược – mục tiêu
- Đánh giá Năng lực – Thành tích
- Kết nối Lương thưởng – Đãi ngộ
- Khó khăn lớn nhất là đo lường: làm thế nào để lượng hóa cụ thể
- Ai là người đánh giá?
- Sử dụng kết quả như thế nào?
Ông Phạm Đình Đoàn chia sẻ:
- Chỉ có KPI mới có thể chính xác trong cạnh tranh, đó lường kết quả của người lao động.
- Để làm KPI, trước hết phải làm được bản mô tả CV
- Phải xác định đối tượng xây dựng KPI: doanh nghiệp khác nhau, vị trí khác nhau, những người làm trực tiếp và gián tiếp phải có KPI khác nhau.
- Làm việc với HĐQT vì nó gắn liền với kế hoạch sản xuất – kinh doanh, quan điểm đãi ngộ của doanh nghiệp 
- Đánh giá: có những cái đánh giá được, nhưng có những cái không đánh giá được.

Có 4 chủ đề nhỏ để tập trung thảo luận:
- KPI với kết nối mục tiêu – chiến lược kinh doanh
- Kiểm soát và đánh giá các chỉ tiêu KPI
- Các vấn đề lương, thưởgn – đãi ngộ
- Giải pháp nhân sự kết nối với kết quả đánh giá KPI
Và có rất nhiều câu hỏi được đặt ra:

Hỏi: Xin ông/bà chia sẻ kinh nghiệm về vấn đề kết nối mục tiêu, chiến lược kinh doanh với KPIs ở DNNVV?
Ông Phạm Đình Đoàn: Đối với doanh nghiệp nhỏ thì KPI có thể không cần quá chi tiết. Thực chất KPI để tạo sức ép cho nhân viên, với doanh nghiệp nhỏ có thể đơn giản hơn: nhân viên làm được thì thưởng, không làm được thì phạt.
Ông Nguyễn Đức Tú: Doanh nghiệp nhỏ nếu không có chiến lược thì cũng có thể dựa vào kế hoạch hàng năm.
Hỏi: Các doanh nghiệp áp dụng KPI, để triển khai thành công KPI cần phải thấu hiểu KPI từ cấp cao đến toàn bộ nhân viên. Các lãnh đạo doanh nghiệp làm như thế nào để thực hiện KPI hiệu quả và duy trì được KPI?
Ông Hoàng Việt Cường: 
- Cty nhỏ thường có MTCV không thường xuyên cố định nên áp dụng KPI không đơn giản. 
- Doanh nghiệp thường không duy trì được KPI vì: KPI xây dựng chưa thực tế, giải thích KPI chưa được rõ ràng; KPI cụ thể hóa mục tiêu chiến lược, nhưng doanh nghiệp lại quên mất cập nhật những thay đổi trong mục tiêu chiến lược nên 1 số việc không ai làm. Vì vậy xem xet KPI đơn giản từ đơn giản (3-4 chỉ tiêu) nhưng tránh chỉ tiêu mập mờ, không rõ ràng.Bà Lâm Phương Nga:
- Nhân sự phải làm gì đó để tăng năng suất và áp dụng KPI là một giải pháp.
- KPI có phải là mốt không? KPIs không phải mốt. CEO có những người hiểu có những người không hiểu về KPIs, chỉ biết yêu cầu phòng nhân sự làm đi, làm sao cho làm tăng hiệu quả lao động. KPIs cũng là một cái tạo áp lực cho nhân viên nhằm làm tăng năng suất. CEO hiểu về KPIs thì rất thuận lợi, ngược lại thì sẽ là một bài toán khó khăn cho người làm nghề nhân sự. Chúng ta cần phải biết rõ chúng ta cần làm gì, xuất phát từ mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra, xuất phát từ mô tả công việc để xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu quả công việc. Đã gọi là KPIs là phải đo lường được, không đo lường được không gọi là KPIs.
- Làm thế nào để doanh nghiệp hiểu và áp dụng được KPI: Riêng đối với người làm nhân sự cần đặt câu hỏi: công việc của người làm nhân sự là phải cụ thể hóa chiến lược kinh doanh bằng các công việc cụ thể bắt đầu từ bản MTCV.

Hỏi: Có phải tất cả các vị trí đều phải xây dựng KPIs không? Hay nên chia thành hai nhóm quản trị theo mục tiêu và nhóm quản trị theo quy trình. Kinh nghiệm triển khai việc đo lường tại đơn vị của anh/chị? Phần kết nối giữa hệ thống KPIs và hệ thống đãi ngộ của DN?
Trả lời: Trước hết phải có chuẩn quy trình mới có thể quản trị theo quy trình và xây dựng KPIs để đo lường. Giao chỉ tiêu là một vấn đề rất khó, cần thực hiện một cách khoa học và sát với thực tiễn. Nhiều khi giao chỉ tiêu quá cao nhưng nguồn lực DN có và nhân lực không đáp ứng được dẫn đến mâu thuẫn. Do đó cần cân bằng giữa mục tiêu chiến lược và nguồn lực sẵn có.
Hỏi: Các anh/chị có thể chốt lại triển khai KPIs tại DN thì điều kiện để áp dụng là gì?
Bộ chỉ tiêu KPIs có nhất thiết phải có cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng không?
Những vị trí back-office khó đo lường thì có thể đo bằng những chỉ tiêu gì?
Bà Lâm Phương Nga:
- Điều kiện triển khai: cần có kế hoạch kinh doanh, có mô tả công việc, có sự đồng thuận từ trên xuống. Để đo lường được cần có biểu mẫu quy trình làm việc. KPIs có thể đo lường cả việc đạt mục tiêu và quy trình thực hiện. Khi nói đến KPIs là đo lường cả số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí. 
- Mọi vị trí đều có thể đo lường được. Ví dụ ví trí nhân sự KPIs có thể là tuyển công nhân trong 1 tuần, tuyển trưởng phòng trong 2 tháng… KPIs của lãnh đạo nhân sự thì sử dụng BSC luôn. Khía cạnh tài chính: lãnh đạo cần tiết kiệm chi phí. Ví dụ khi tuyển nhân sự ở vị trí cấp cao thay vì sử dụng dịch vụ headhunting thì tự thân vận động để tìm kiếm thông qua các mối quan hệ. Ông Hoàng Việt Cường: Phải đánh giá được mới có cơ sở để trả lương. Tất cả những vấn đề về lương, thưởng của những tập đoàn lớn đều căn cứ vào thành tích. Ông Phạm Đình Đoàn: Để triển khai KPIs cần chú ý ba điểm: Thứ nhất, vai trò của GĐNS buộc phải biết các lĩnh vực khác. GĐNS là người ở giữa điều hòa lợi ích của người lao động và người chủ nên cần phải hiểu biết nhiều lĩnh vực. Thứ hai, khi mới xây dựng KPIs không nên tham quá, quá cầu toàn mà vừa làm vừa sửa sai, điều chỉnh. Có thể áp dụng nguyên tắc 80 – 20 tức 80% lương, 20% thưởng. Thứ ba, việc chấm điểm cần khách quan, công bằng thông qua thiết lập một hội đồng chấm và bỏ phiếu kín. 

Bà Nguyễn Thu Hương: KPIs khi đưa vào thực sự rất khó, là cả một thách thức đối với các DN Việt, khó từ việc giao chỉ tiêu đến triển khai, đo lường,… Không phải DN nào cũng có chiến lược kinh doanh rõ ràng, đây chỉ là số ít. Cũng không phải lãnh đạo nào cũng có đủ tầm nhìn để quyết định xây dựng được KPIs hiệu quả. Nghe thì KPIs tưởng chừng như rất khó, rất hoành tráng nhưng trên thực tế để có thể xây dựng KPIs và áp dụng có hiệu quả thì chúng ta có thể bán sát vào mô tả công việc, quy trình làm việc. Như ở DN tôi thì DN cần đưa ra kế hoạch năm, sau đó sẽ bổ chỉ tiêu xuống cho các đơn vị phòng ban, các phòng ban lại tiếp tục bổ nhỏ cho các thành viên.

Hỏi: Trên thực tế, xây dựng KPIs có gắn với mục tiêu của cá nhân không? Bà Lâm Phương Nga:
- Trong Thẻ cân bằng điểm, có yếu tố về phát triển cá nhân nên chắc chắn là khi xd KPI, ban giám đốc phải chú ý đến vấn đề đó.
Ông Nguyễn Đức Tú:
Có những nhân viên muốn chứng minh khả năng của mình nên họ sẵn sàng chấp nhận những chỉ tiêu cao.
Và phần tổng hợp các ý kiến thảo luận của các diễn giả:
- KPIs – Kết nối mục tiêu, kế hoạch chiến lược: KPI phải bám theo mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp
- Tầm nhìn của lãnh đạo: Lãnh đạo phải thấu hiểu tầm quan trọng của hệ thống KPIs
- Phải tạo được sự đồng thuận từ trên xuống dưới.
- KPIs – Kiểm soat thực hiện công việc: tiêu chí SMART
- KPIs – Đánh giá kết quả công việc
- KPIs – Đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp
Và buổi thảo luận tại room 1 đã kết thúc tốt đẹp!
BTC trân trọng cảm ơn sự góp mặt của các vị khách quý, các diễn giả và cùng toàn thể vị đại biểu!

Room Chuyên đề số 05: Tạo động lực cho nhân viên
Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Công ty Traphaco
- Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch Công ty MISA
- Ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Công ty Sunhouse
- Bà Nguyễn Thị Kim Loan, CEO Công ty Sunrise
- Ông Hoàng Trọng Dũng, TGĐ M-Talent
- Bà Đào Thuý Vân, GĐNS Tập đoàn AON Vietnam
Bà Nguyễn Thị Kim Loan, CEO Công ty Sunrise mở đầu phần chia sẻ của các diễn giả với những quan điểm về vai trò của công tác tạo động lực cho nhân viên.
Theo bà, động lực chính là sự vận động nội tại, mong muốn bên trong của một con người. Với cương vị là một nhà lãnh đạo cần biết nhân viên của mình muốn gì? Cần gì và làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên?
Với câu hỏi: “Có hay không những người lười biếng?”
Bà Loan cho rằng không có những người lười biếng mà chỉ có những người chưa được tạo động lực mà thôi. 
Bà Loan chia sẻ công tác tạo động lực có vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ và có ví dụ bằng câu truyện: carot, trứng và hạt café. Cho cả 3 thứ vào đun: carot trước khi đun thì cứng, sau khi đun thì mềm; trứng thì trước khi đun mềm và sau khi đun cứng còn café thì sau khi đun thì bị hòa tan và có mùi vị tuyệt. Dụng cụ để đun chính là những khó khăn, thử thách trong công việc. 
Ông Hoàng Trọng Dũng, TGĐ M-Talent trả lời câu hỏi của một khách mời: “Cách tạo động lực như thế nào để không bị xem là nịnh nọt giỏi nhân viên?”
Ông Dũng cho rằng: Tạo động lực cho nhân viên có vai trò quan trọng làm cho người ta không cảm thấy giả tạo, có 3 loại lời khen: Lời khen nói ra bằng mồm – chót lưỡi đầu môi; Lời khen có sự tính toán trong đầu – lời khen có động cơ trong đó; Lời khen từ trái tim và khi 1 lời khen xuất phát từ trái tim thì sẽ làm người khác cảm động. Tiền không phải là yếu tố tạo động lực và nghệ thuật quản trị là 9 nguyên tắc vàng trong “Đắc nhân tâm”: 1. Cột; 2. Nai; 3. Ca; 4. Trốn; 5. Tăm; 6. Cháu; 7. Nhảy; 8. Nhám; 9. Nín
Với câu hỏi: “Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên thường xuyên chậm các deadline?”
Ông Dũng cho rằng khi đó nên coi như tạo động lực hết rồi và nhân viên vẫn chậm các deadline thì phải hỗ trợ nhân viên. Bên cạnh đó, con người bản thân sinh ra là lười cho nên con người sinh ra 20% để làm còn 80% là chơi. Thay vì giao thời gian lâu thì giao thời gian ngắn hạn để người ta không có thời gian chơi nữa. 
Câu hỏi: “Xin cho biết cách thức tạo động lực dành cho nhân viên khi có dự án mới khi họ chưa sẵn sàng?”
Ông Dũng cho rằng, nhân viên chưa có động lực vì nhân viên chưa thấy được quyền lợi của họ ở trong đó và làm thế nào để nhân viên thấy mình quan trọng và có vị trí trong dự án đó thì họ sẵn sàng tham gia.
Câu hỏi: “Làm thế nào để CEO ko bị mất động lực?
“Ông Dũng cho rằng CEO phải thường xuyên nuôi dưỡng động lực cho mình và mặc dù công việc bận rộn thì phải cân bằng giữa công việc và cuộc sống; Luôn luôn phải sống bằng nhiệt huyết và phải tự tin; Luôn luôn phải thành thật, trung thực với chính mình.
“Với công ty lớn như Misa thì làm thế nào có thể được tạo động lực cho nhân viên?
Ông Lữ Thành Long, Chủ tịch MISA chia sẻ: Bản thân ông quan tâm đến chính sách tạo động lực cho đội ngũ từ lúc Misa còn ít nhân viên. Ông cho rằng động lực của con người tới từ tinh thần và vật chất cho nên công ty Misa thường vinh danh nhân viên bằng các giải thưởng tại các cuộc thi ở các vị trí hay các đơn vị phòng ban với nhau và sự thăng tiến trong công việc. 
Trước đây Misa thường 6h là tắt điện và bắt nhân viên về nhưng với khối lượng công việc nhiều thì giờ giấc tắt điện là 8h và để khích lệ, động viên tinh thần nhân viên thì hàng tháng có những phần thưởng để vinh danh xứng đáng như best seller,… Bên khối về phát triển phần mềm thì thích đam mê làm ra sản phẩm hữu ích cho đời, thích ghi danh mình vào sản phẩm tạo tiếng vang và thích được sáng tạo cho nên quản lý thường xuyên mang những thông tin từ thị trường thông báo cho nhân viên để họ có động cơ làm việc tốt hơn và thường xuyên tổ chức các câu lạc bộ chuyên môn để mọi người cùng nhau trao đổi thông tin như câu lạc bộ Hổ tướng với điều kiện bắt buộc là họ phải tham dự các khóa học kỹ năng về quản lý và khi công ty có nhu cầu bổ nhiệm ai đó giữ vị trí quản lý thì họ là những người được xem xét, bổ nhiệm đầu tiên. 
Kết thúc chương trình là phần chia sẻ của các diễn giả:
Bà Đào Thúy Vân, GĐNS AON chia sẻ kỹ thuật tạo động lực tốt, theo đó lãnh đạo cần: 
- Biết nhận diện cho nhân tài và tạo cơ hội cho nhân viên
- Tạo động lực bằng vật chất – tài chính 
- Tạo niềm tin cho nhân viên.
- Tạo một môi trường văn hóa phù hợp với tổ chức ví dụ điển hình là môi trường làm việc ở Google.
Và cần tạo động lực mọi lúc, mọi nơi; Những người khác nhau cần được tạo động lực bởi những yếu tố khác nhau; Không ngừng tự động viên để khích lệ người khác. 
Ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Sunhouse chia sẻ cách thức tạo động lực cho nhân viên ở công ty Sunhouse.

 BTC cảm ơn và tặng hoa diễn giả

Room Chuyên đề số 06: Tạo dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận

Với sự tham gia chia sẻ của các CEOs và Chuyên gia:
- Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội DNT VN, Chủ tịch Công ty SeaTech
- Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn FPT
- Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái
- Bà Phạm Thị Loan, Chủ tịch Tập đoàn Việt Á
- Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô
- Ông Nguyễn Việt Thung, TGĐ Công ty TMS HR
- Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia tư vấn cao cấp Tower Waston Vietnam

16h20 Ông Ông Nguyễn Việt Thung, TGĐ TMS HR giới thiệu các diễn giả và mở màn chương trình.

16h30 – Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái giới thiệu nội dung chương trình và các nguyên tắc tham gia hội thảo.Nội dung chính:
- Đội ngũ chủ chốt là ai?
Các quan điểm đội ngũ chủ chốt: Nhân sự chủ chốt là tài năng trẻ/ key person/ cán bộ nguồn- Các tiêu chí xác định nhân sự chủ chốt
Tiêu chí cố định hay thay đổi?
Cải thiện và thay thế ba nhóm lãnh đạo
Các quan điểm về tầm nhìn và lợi nhuận- Tại sao cần xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận trong Doanh nghiệp
Một vài số liệu khảo sát 200 nghìn/ 400 nghìn doanh nghiệp phá sản
Sự khác nhau giữa 2 nhà lãnh đạo: phát triển lãnh đạo và phát triển cấp dưỡi 
Quan điểm: Vạn quân dễ tuyển, một tướng khó tìm- Khó khăn xây dựng đội ngũ chủ chốt và đội ngũ lãnh đạo
Những thách thức của nhà lãnh đạo cấp trung phải đương đầu

- Giải pháp xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận (Không đi quá sâu về vấn đề kỹ thuật, tập trung bàn về vấn đề kỹ năng và kinh nghiệp)
Các nguyên tắc chung
Các bước thực hiện: Nguyên tắc 3T (Tôi – Ta – Tây)
Ai xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận

- Đánh giá đội ngũ chủ chót và kế cận
Nguyên tắc: Lãnh đạo + Tầm nhìn = Kết quả

- Chính sách đãi ngộ đội ngũ chủ chốt và kế cận
Quy tắc Paretor và Quy tắc 3R
Thuyết hai yếu tố: nhóm tạo động lực và yếu tố duy trì.

16h48 – Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group chia sẻ về quan điểm về: “Đội ngũ chủ chốt là ai? và Các tiêu chí xác định nhân sự chủ chốt”

Trong Gia đình/ Đất nước/ Doanh nghiệp đều phải nghĩ đến người giữ vị trí chủ chốt và đội ngũ kế cận.
Câu hỏi: “Đặt ra đội ngũ chủ chốt để làm gì?”:
Nếu là Doanh nghiệp gia đình, tiêu chí rất đơn giản: chỉ cần tìm và huấn luyện người trong gia đình.
Nếu là các loại hình Doanh nghiệp khác, cần có các phương pháp cụ thể.

Đối với tập đoàn Việt Á, trước đây là công ty mang tính gia đình nhưng hiện tại đang chuyển thành mô hình “public company” bao gồm nhiều công ty con, công ty thành viên,… Theo đó, có những chính sách tuyển dụng, phát hiện, thử thách, đào tạo và đưa vào hệ thống phù hợp. Đồng thời cũng cần xác định chính sách đãi ngộ hợp lý đi kèm với ủy quyền và giao việc.
Đặc biệt, việc thực hiện cần làm theo hệ thống.

Ngoài những tiêu chí sách vở, có một tiêu chỉ rất quan trọng, đó là tiêu chí nhìn tướng “Nhìn mặt mà bắt hình dong”.

Mức độ phân phối 80% – 20% về nguồn lực và nhân sự: Không nên quá tập trung vào 20% nhân sự, cũng nên có đầu tư đúng mức vào 80% còn lại.

17h00 – Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô chia sẻ:

Việc xây dựng nhân sự chủ chốt tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, tìm được người phù hợp với tôn chỉ, tầm nhìn của Doanh nghiệp.
Việc xác định dựa trên thành tích đạt được của Doanh nghiệp, khả năng nhân sự và mức độ gắn bó của nhân viên.
Quy luật 80 – 20 rất chuẩn xác dựa trên nhiều doanh nghiệp trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự.
Chiến lược phát triển nhân sự – điều quyết định đến sự thành bại của Doanh nghiệp chưa được đầu tư đúng mức.

Anh Long – Đại học Kinh tế, ĐHQG chia sẻ:

Lý thuyết ba quả bóng: 
- Nhân viên lúc mới vào doanh nghiệp ở mức độ thứ nhất
- Sau khi đã có kinh nghiệm và được bổ nhiệm, nhân viên thuộc quả bóng thứ hai
- Sau khi đã đạt thành công và chứng tỏ thành công: thuộc quả bóng thứ ba.
Như vậy, không nên đổ lỗi vào các trường đại học bởi doanh nghiệp cũng có trách nhiệm đào tạo con người.

Ở tập đoàn Toyota, họ áp dụng nguyên tắc “Phát huy năng lượng tổng thể”
Cụ thể: Con người có 80% năng lượng chìm, như vậy Doanh nghiệp cần có chính sách để phát huy phần chìm đó lên.
Để làm được, cần có kỹ năng “phát triển năng lượng tổng thế”.

17h15: Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT chia sẻ:

FPT từ nhiều năm có khát vọng tạo dựng đẳng cấp mới, trong hai thập niên đầu tiên FPT đã tăng trưởng vượt mức. Như vậy, làm thế nào để duy trì để tăng trưởng thời kỳ tiếp theo?
Do “Small is beautiful”, thế nên, FPT phải thay đổi, tuy nhiên đã thất bại trong việc chuyển giao quyền lực.
Hiện tại, FPT đang phải xây dựng lại đội ngũ “key” dưới sự chỉ đạo của anh Trương Gia Bình.

Người then chốt và người kế cận là khác nhau.
Vấn đề: Cơ chế thay đổi quyền lực của lãnh đạo chủ chốt.
Lãnh đạo chủ chốt phải luân chuyển (ngang, chéo,…) để những người tài thật sự (lớp kế cận) có cơ hội đi lên.

17h25 – Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Công ty Seatech chia sẻ “Nhân sự chủ chốt” và “Người kế cận”

Câu chuyện: Trước khi Tổng thống Mỹ đi kiểm tra tàu vũ trụ, ông gặp cô gái làm vệ sinh và hỏi cô gái đang làm gì? Cô gái trả lời: “Tôi đang chuẩn bị cho phi công đi vào vũ trụ” với một sự tự hào lớn.
Như vậy, cần phải làm cho nhân viên tự hào về công việc và doanh nghiệp của mình để có một đội ngũ kế cận hiệu quả.

Vấn đề về luân chuyển nhân sự chủ chốt: Đóng một phần quan trọng nhưng chưa được chú trọng đúng mức nhằm phát triển cả đội ngũ chủ chốt và kế cận.

17h30 – Ông Đinh Việt Lân, Chuyên gia cao cấp Tower Waston Vietnam chia sẻ về vấn đề “Làm thế nào để xây dựng đội ngũ chủ chốt và kế cận?”

Đặt vấn đềi: “Đội ngũ chủ chốt đã là việc hiệu quả hay chưa?” và “Làm thế nào để xây dựng hiệu quả?”
Giải pháp: Gồm có

1/ Lập hồ sơ “Thế nào là người lãnh đạo thành công?” (Kiến thức, kỹ năng,…)

2/ Đánh giả khả năng lãnh đạo

3/ Gắn kết nhóm lãnh đạo: Lãnh đạo có ảnh hưởng đến
- Chiến lược cụ thể
- Văn hóa Doanh nghiệp
- Gắn kết nhân viên
Do đó, phải có sự gắn kết giữa các lãnh đạo thì mới có thể có sự gắn kết trong Doanh nghiệp và tăng thành tích kinh doanh.

Qua nghiên cứu những công ty có thành tích cao, thấy rằng văn hóa thay đổi theo ưu tiên chiến lược: – Khi văn hóa và công ty gắn kết với nhay, con người và các phòng ban chức năng đều làm việc hướng về mục đích chung.
- Khi các năng lực được gắn kết với văn hóa và chiến lược, chúng ta biết rõ mình cần làm gì để phát triển Doanh nghiệp.

Khung xây dựng năng lực cho nhóm lãnh đạo:
- Tập trung vào chiến lược kinh doanh
- Thỏa thuận trên loại hình VH công ty
- Đề ra chiến lược lãnh đạo và hồ sơ thành công
- Nhóm lãnh đạo hiệu quả và gắn kết
- Kết quả kinh doanh mong đợi.

4/ Phát triển, kế thừa và dịch chuyển.

Nội dung chia sẻ của Ông Lại Văn Thăng – CT Hoàng Dương:

- Phương pháp luận: Chủ chốt và kế cận là khác nhau
Đánh giá trên hai yếu tố: quản lý công việc và quản lý con người.

- Sự phù hợp về mặt tư tưởng “Tư tưởng không thông bình tông vác không đặng”, Thế nên truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tầm quan trọng của hợp nhất về tư tưởng.

PHẦN HỎI ĐÁP

Câu hỏi 1: Tỷ lệ, nguyên nhân, nguồn gốc nhân sự chủ chốt ra đi của Việt Á?
Chị Phạm Thị Loan, Chủ tịch Việt Á Group trả lời:
Cán bộ chủ chốt đôi khi cũng có thể là cán bộ kế cận.
Về nguyên nhân và nguồn gốc của sự ra đi: có thể người thuộc gia đinh, anh/chị/em ra đi và thành công. Nhưng khi người chủ chốt ra đi thì luôn luôn phải có đội ngũ kế cận. Việt Á luôn sẵn sàng với sự ra đi và đương đầu.

Câu hỏi 2: Chia sẻ kinh nghiệm của FPT, làm sao để giữ đội ngũ nhân sự chủ chốt và kế cận?
Ông Nguyễn Hữu Thái Hoà, Giám đốc Chiến lược FPT trả lời theo quan điểm cá nhân: 
- Lý do ra đi vì lương bổng: chỉ giai đoạn đầu
- Lý do ra đi vì sếp: mang tính chủ yếu
Chế độ đóng vai trò quan trọng trong việc giữ nhân viên, gồm: cơ hội thăng tiến, lương bổng, mức độ thỏa mãn,…
Sản phẩm vô hình chiếm 70% giá trị vô hình, hơn cả lợi nhuận và doanh thu. Thế nên Doanh nghiệp cần có đầu tư đúng mức.

18h00 – Ông Lê Văn Hiểu, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Công ty Seatech chia sẻ Kinh nghiệm tại CT của mình:
- Thông qua báo cáo công việc, nhân viên cần nói được mong muốn về lương và nghề nghiệp tương lai.
- Lập lộ trình công danh
- Đầu tư vào đào tạo
- Lập những diễn đàn mở để nhân viên viên có cơ hội chia sẻ và học hỏi.

Câu hỏi 3: Xử lý hoặc thải những thành phần tiêu cực như thế nào cho hiệu quả?
Ông Khoa – Giám đốc Nhân sự Việt Hưng trả lời:
Trong trường hợp một người bị nhận định phải ra đi
- Nguyên tắc là “Đến vui vẻ, đi cũng vui vẻ”
- Nếu nhân sự không thể thích nghi, trao đổi để họ tự nguyện ra đi: “Dùng cả lý và tình”

Ông Nguyễn Trọng Thông, Chủ tịch Tập đoàn Hà Đô chia sẻ:
Trong trường hợp này, cả doanh nghiệp lẫn cá nhân đều sai. Doanh nghiệp do đã không xếp đúng người đúng việc, cá nhân không xác định được điểm mạnh/yếu của mình; Do đó, một phần quan trọng để giải quyết là bố trí, sắp xếp lại nhân sự.

18h15 – Ông Phạm Quốc Mạnh, Phó TGĐ Tập đoàn Phú Thái tổng kết và kết thúc trao đổi.

Phần III của HRDay 2012 – Gala Dinner
Với sự tham gia giao lưu của hơn 300 Đại biểu và khách mời đã diễn ra hết sức sôi động và ý nghĩa, mang lại nhiều cảm xúc cho tất cả người tham dự.

 

Xem không khí của Gala Dinner – HRDay 2012 Hà Nội tại:

Sự kiện Ngày Nhân sự Việt Nam 2012 tại Hà Nội đã diễn ra thành công tốt đẹp, đặc biệt trong số 1.200 Đại biểu, khách mời thì số lượng CEOs chiếm tới trên 50%, thể hiện sự quan tâm vượt bậc qua mỗi năm của các Doanh nhân đối với HRDay nói riêng và công tác phát triển NNL trong doanh nghiệp nói chung. 
BTC xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể Quý vị đại biểu, các Diễn giả, các Doanh nhân, Giám đốc, cán bộ nhân sự đã ủng hộ và tham dự HRDayy 2012 tại Hà Nội. Xin cảm ơn các Nhà tài trợ và cơ quan báo chí đã đồng hành cùng sự kiện. Và đặc biệt xin được tri ân với toàn thể anh chị em trong cộng đồng DN và nhân sự đã nỗ lực hết mình cho sự thành công của sự kiện.

[HRDAY2011] – Tổng hợp tường thuật các phiên tại TP HCM 13.11

Copy tổng hợp tường thuật HRDAY 2011 tại TP HCM cho  bà con tiện đọc (phòng trường hợp HRlink die)

Buổi sáng

[HR DAY 2011] Tường thuật chương trình buổi sáng tại TPHCM

Chương trình Ngày Hội Nhân Sự Việt Nam diễn ra vào ngày 13/11/2011 tại Trung tâm hội nghị Riverside Palace
Thời gian: 8h – 17h

Chương trình đã chính thức được bắt đầu với sự tham dự của hơn 1000 đại biểu – khách mời

Mở đầu chương trình , Bà Nguyễn Thị Hằng – CHủ tịch Ngày Nhân Sự VN 2011 – phát biểu chào mừng:

Ông Võ Quốc Thắng phát biểu chào mừng và ông hi vọng các đại biểu, khách mời tham gia hôm nay sẽ cùng nhau “Nói thẳng – Nói thật” về những vấn đề nhân sự mình quan tâm, đề cập đến:

Ông Lê Quân – Trưởng Ban Tổ chức HR Day VN và ông Nguyễn Anh Vũ – Thường trực Ban Tổ Chức tại TPHCM tặng hoa đến các đơn vị tài trợ chính của HR Day 2011: Vietnamworks, Misa, Topcake và IIG

Bà Nguyễn Thị Hằng và ông Lê Quân tặng hoa và khen thưởng các cá nhân có nhiều đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng Nhân sự:

Ông Lê Quân chia sẻ với các đại biểu, khách mời tham dự về báo cáo thực trạng nhân sự tại DN Việt Nam:

Ông Chris Harvey khiến mọi người tham dự hào hứng với sự chia sẻ về chủ đề “Xây dựng văn hóa huấn luyện và học hỏi tại Doanh Nghiệp”. Ông đã lấy ví dụ về chính công ty Vietnamworks của mình:

Bắt đầu tọa đàm CEO, Giáo sư Hà Tôn Vinh giới thiệu các diễn giả tham gia trên sân khấu:

Ông Lữ Thành Long – Chủ tịch HĐQT Công ty Misa,

Bà Vũ Thị Thuận – Chủ tịch HĐQT Traphaco,

Ông Lê Phước Vũ – Chủ tịch HĐQT Hoa Sen Group,

Bà Nguyễn Phượng Loan – Phó chủ tịch Unilever VN,

Ông Văn Đức Mười – Chủ tịch HĐQT Vissan,

Ông Lý Trường Chiến – Chủ tịch Trí Tri Group.

Ngoài ra, tọa đàm còn có sự tham gia chia sẻ của:

Ông Lý Quý Trung – Tổng Giám Đốc Phở 24,

Ông Cao Tiến Vị – Chủ tịch Công ty Giấy Sài Gòn,

Ông Võ Quốc Thắng – Chủ tịch HĐQT Đồng Tâm Group

Không khi chia sẻ vô cùng hào hứng với sự chia sẻ rất thật – rất thẳng từ các vị diễn giả tham gia CT

Mở đầu tọa đàm, ông Văn Đức Mười chia sẻ về 3 quan điểm của mình đối với vấn đề nhân sự: 
Thứ nhất, nhân sự phải theo kịp sự thay đổi
Thứ hai, các doanh nghiệp phải tạo động lực cho việc phát triển nguồn nhân lực
Thứ 3, xây dựng nguồn nhân lực cho đội ngũ cấp cao
“Doanh nghiệp chúng tôi phải tái cấu trúc, tìm kiếm nguồn nhân lực từ bên ngoài và bên trong. Thay đổi về chất , đào tạo tuy khó nhưng phải làm. Chú trọng việc tuyển người vào vị trí phó phòng, quản lý, thúc đẩy những người khác phát triển” 

Giáo sư Hà Tôn Vinh gợi mở thảo luận: “Các doanh nghiệp phải đào tạo người như thế nào?”

Bà Nguyễn Phượng Loan cho biết bà đã gắn bó với Unilever 16 năm, từ khi Unilever VN được thành lập cho đến nay. Bà Loan nói rằng Unilever luôn chú trọng đến công tác đào tạo, để nhân viên Unilever luôn có chung 1 hoài bão, và hoài bão này phần nào cũng đồng nhất với sứ mệnh của Unilever. Nhân viên sẽ phải cố gắng để hoàn thành các công việc để đi đến sứ mệnh ấy ko ngưng nghỉ mà còn phải đi được xa hơn.

Bà Vũ Thị Thuận chia sẻ về quan điểm của mình đối với câu hỏi: “Doanh nghiệp Việt nam nên thuê nhân lực mới hay đào tạo nhân lực bên trong?” như sau:
“Doanh nghiệp tôi chọn hướng đào tạo lại, đào tạo nâng cao, theo chuẩn thế giới, thường xuyên liên tục, đầu tư hàng tỷ cho vấn đề đào tạo, nhưng đó là một quá trình lâu dài, còn trong ngắn hạn, nếu có nhu cầu thì sẽ tuyển dụng nhiều người có trình độ.”

Ông Lê Phước Vũ – người dám tự nhận mình là người “ít học” vì trình độ 12/12 và trung cấp của mình – dường như đã khiến cả hội trường sôi sục với sự “nói thẳng – nói thật” của ông.

Một khách mời hỏi: “Dù cho anh có nói mình là người ít học, nhưng thực sự anh đã điều hành một công ty hàng đầu. Anh hãy chia sẻ về việc làm sao để tuyển dụng và đào tạo hiệu quả để có thể xây dựng một Hoa Sen Group như ngày hôm nay.”

Ông Vũ chia sẻ rất thực tế và chân thành với các đại biểu, khách mời: “Tôi mong rằng Việt Nam sẽ giàu có không phải chỉ là trên tài nguyên đất đai, mà còn là giàu về nhân lực. Về câu chuyện của tôi, ban đầu tôi nghĩ tôi ít học làm sao thuê người học Đại học, chỉ dám thuê người trình độ Trung cấp, phổ thông. Sau đó nhu cầu phát triển đòi hỏi phải có nhân sự có trình độ, vì vậy ông thuê người có trình độ cao hơn. Nhưng người có trình độ cao có nhiều đòi hỏi quá. Tôi nhận ra cuộc sống luôn phải vấp váp, không thể luôn đòi cái hoàn hảo, vì “ đời ko như là mơ””

Bên cạnh đó, ông cũng cho người tham dự biết cách nhìn nhận về thực tế tình trạng nhảy việc của người VN của ông như sau:
“Người Việt Nam cực kỳ thông minh, chịu khó, mạnh mẽ, nhưng tính cá nhân nhiều, chính vì luôn nghĩ đến mình trước, nên nhảy việc. Nếu điều hành 1 tổ chức mà có những người này là rất tại hại.”
“Kinh tế Việt Nam có nguồn nhân lực tốt chắc chắn phát triển, hãy xem lại bản chất của nguồn nhân lực Việt Nam. Trước hết DN phải biết người lao động muốn gì. Doanh nghiệp cần tìm kiếm người có tâm và muốn dùng 2 bàn tay của mình để làm việc với doanh nghiệp”

Sau khi ông Vũ phát biểu, ông Mười bổ sung thêm ý kiến: “Để doanh nghiệp phát triển thì rất một nguồn nhân lực tốt, vì thế xuất hiện 1 mâu thuẫn là không thể để nhân viên cũ nghỉ ngay, doanh nghiệp phải tạm thuê bên ngoài, thì xung đột xảy ra. Đào tạo lại cần thời gian, và có những khó khăn nhất định, buộc doanh nghiệp phải xin quỹ thuê nhân lực mới, điều đó cũng sẽ thúc đẩy nhân viên cũ phát triển”. Ông Mười cũng có ý kiến cho rằng nên xin cơ chế riêng về lương.

Nếu như ông Vũ khiến mọi người khâm phục vì dám tự nhận bản thân mình chưa từng học Đại học, thì 1 vấn đề khác mà giáo sư Vinh đề ra để mọi người thảo luận là “Liệu những ngành nghề cần kiến thức chuyên môn phải thật sâu và vững chắc như các ngành kỹ thuật, công nghệ thông tin thì sao?”. Trả lời câu hỏi này, ông Lữ Thành Long cho biết: “Ngành của chúng tôi yêu cầu nhân viên phải có kiến thức vững vàng. Ngoài ra, tôi có áp dụng phương thức cầm tay chỉ việc. Thế nhưng khi một lượng lớn nhân viên ra đi, chắc chắn sẽ xảy ra khủng hoảng nhân sự”

Ông Long cũng chia sẻ những đúc kết của mình:”Thương trường như chiến trường. Tôi cho rằng chất lượng nguồn nhân lực bao gồm:
- Đầu tiên là ý chí: Người lao động mà không có ý chí thì sẽ không có động lực để làm việc mạnh mẽ.
- Thứ hai là nhân tâm: Không có nhân tâm thì sẽ không có sự đồng thuận và đóng góp hết mình cho công việc
- Thứ ba là nhân lực: Kỹ năng và kiến thức phải vững vàng.
- Thứ tư là sự thay đổi: Thế giới luôn thay đổi, chính sách về nhân sự cũng luôn thay đổi
Người lao động phải Làm chủ ý chí, người lãnh đạo phải gắn bó gần gũi quan tâm với khó khăn vật chất của nhân viên . Trong khủng hoảng càng cần gắn bó hơn, cùng chia sẻ về tầm nhìn, lợi ích có được để cùng vượt qua khủng hoảng.”

Tiếp theo phần chia sẻ của ông Long, bà Nguyễn Thị Hằng – từ hàng ghế đại biểu – phát biểu ý kiến về những vấn đề mà các diễn giả vừa trình bày: “Qua ý kiến của các vị về nhân dự VN, tôi muốn đặt cho quí vị vài câu hỏi sau:
- Thứ nhất, các vị Giám đốc có cảm thấy tiền lương là tất cả, là duy nhất đối với người lao động hay không?
- Thứ hai, đình công có phải là vũ khí cuối cùng của người lao động hay không?
- Thứ ba, việc làm ổn định có phải là mục tiêu của người lao động?
- Thứ tư, phải hiểu người lao động thế nào để có thể quản trị tốt? “

Bên cạnh đó, bà Hằng cũng chia sẻ những ý kiến của bà: “Trong lĩnh vực lao động, tôi quan niệm quan hệ chủ-tớ cũng giống như quan hệ hôn nhân. Cả 2 phải đem lại lợi ích cho nhau. Còn nếu không hợp thì chia tay. Ngoài ra, xét về mối quan hệ 3 bên giữa Nhà nước – Doanh nghiệp – Người lao động, Nhà nước đứng giữa 2 bên. Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ thuộc trách nhiệm riêng của bất kì mối quan hệ nào. Chúng ta không chờ chính phủ, mà chúng ta phải rất hiểu, rất sáng tạo và rất cương quyết thay đổi chính mình trước tiên. Khi đó chính phủ không thay đổi thì chúng ta phải góp ý với chính phủ”

Ông Văn Đức Mười trả lời câu hỏi thứ hai của bà Hằng đưa ra. Dẫn chứng từ một đề tài khoa học, ông Mười đưa ra kết quả đề tài: Tiền lương ko phải là quan trọng nhất, nhu cầu ưu tiên của người lao động là: Thứ nhất là trao quyền – thăng tiến, thứ hai là do đồng nghiệp và thứ ba mới là về tiền lương.

Ông Lý Trường Chiến bổ sung thêm về các chia sẻ của các vị diễn giả: “Mỗi doanh nghiệp có một đặc điểm riêng. DN của anh Vũ khác, DN của anh Long khác. Ai cũng đúng với DN của mình, tuy nhiên để áp dụng thì phải biết cái nào là phù hợp với DN của mình. Các doanh chủ thành công là những người học nhiều nhất từ trường đời”

Những chia sẻ của ông Chiến:
- Chúng ta phải chọn được người phù hợp với mình, với mục tiêu của mình và doanh nghiệp của mình.
- Cuộc sống thay đổi, con người thay đổi. Việc thay đổi phải là tự nhiên. Không thể cứ làm như cũ mà đòi hỏi kết quả phải thay đổi.
- Công tác quản trị Nhân sự là rất phức tạp vì luôn đứng giữa: Nhà Nước, nhu cầu của nhân viên, yêu cầu của chủ doanh nghiệp, làm sao cân bằng trong ngắn hạn – dài hạn -> chiến lược phát triển của DN phải đi vào phát triển của công ty 

Ngay sau khi ông Lý Trường Chiến chia sẻ về việc quản trị nhân sự, ông Lý Quý Trung phát biểu ý kiến của mình:”Tôi có nghe chia sẻ về kết quả khảo sát của anh Quân lúc đầu chương trình. Nhưng thú thật là tôi không tin kết quả khảo sát do người Việt Nam làm. Vì sao ư? Như trường hợp thật sự của Phở 24 chúng tôi. Khi chúng tôi làm khảo sát để tung ra phở diet (ăn kiêng) dành cho phụ nữ, chúng tôi đã thăm dò ý kiến của rất nhiều phụ nữ. Hầu hết mọi người đếu ủng hộ và nói là nếu có phở ăn kiêng thì họ sẽ dùng. Cứ 10 người thì có 7,8 người thích. Thế nhưng, khi chúng tôi tung ra sản phẩm phở ăn kiêng thì con số thu lại là Zero. Các thực khách, cả nam lẫn nữ đều chỉ gọi các món phở bò, gà…. Vì vậy, tôi không tin các câu trả lời trong bảng khảo sát của người VN”

Ngoài ra, ông Trung còn có nhận xét về tình trạng các quản lý cấp trung hay nhảy việc:”Ở Việt Nam tư duy làm chủ đã ngấm trong máu, quá nhiều công ty mới mở ra. Điều này do có rất nhiều người tài, người giỏi làm quản lý ở các công ty lớn, sau một thời gian làm việc thì ra mở công ty riêng. Điều này cũng dẫn đến sự khan hiếm nhân lực cấp cao”

“Ở VN chúng ta, nhân sự cao cấp không mắc nợ công ty, không như đa số ở bên nước ngoài người đi làm phải cố gắng làm để trả tiền nhà, tiền xe mà họ vay từ công ty. Người lao động VN không có thói quen vay nên không phải cố gắng để “trả” cho công ty. Tôi nghĩ khi nhận quản lý cấp cao thì phải xem xét kỹ tiểu sử của họ rồi hãy nhận, vì nhận dễ thì họ cũng sẽ có thể bỏ đi dễ dàng. Tôi cho rằng doanh nghiệp nên tốt với nhân viên, và cũng cần đòi hỏi nhân viên phải coi trọng và tốt với doanh nghiệp”

Ông Võ Quốc Thắng có ý kiến: “Những kết quả công việc thường là do 25% áp dụng từ kiến thức nhà trường, 25% lắng nghe từ những dịp chia sẻ như thế này, 50% là thực hành thực tế. Điều này không có nghĩa là việc học tại trường lớp không quan trọng, có điều kiện thì tôi nghĩ các bạn cứ nên học. Cũng có những người học cao nhưng lại không biết những kiến thức xã hội thông thường, những quy tắc xử sự cơ bản. Tôi nghĩ ý anh Vũ đưa ra không phải là để nói đến vấn đề bằng cấp thế nào, mà là về sự lăng xả trong công việc. Đừng quá quan trọng việc là chủ hay là tớ. Nhận thức con người, ý thức lao động là mới thực sự là nhân tố quan trọng.”

Sau đó là phần đặt câu hỏi của khách mời dành cho các diễn giả:
Một vị khách mời chia sẻ ý kiến và thắc mắc của mình: “Người lao động bây giờ có quyền lựa chọn doanh nghiệp, việc lựa chọn không chỉ còn là một chiều từ phía nhà tuyển dụng. Tôi nghĩ về việc nhiều người có bằng cấp cao đến với doanh nghiệp ông Vũ và đòi hỏi cao nhưng lại không làm được gì nhiều cũng chỉ là thiếu số. Tôi mong được ông Vũ chia sẻ thêm với đội ngũ nhân viên của ông, ông làm cách nào để đưa những sản phẩm của mình ra nước ngoài?”
Ông Vũ: “Không có mức chung cho các doanh nghiệp. Các chính sách nhân sự cũng phải tùy giai đoạn, tùy môi trường và tùy sự thay đổi.”

Một bạn sinh viên năm cuối đặt câu hỏi: “Sinh viên nói chung thường quen với những cái có sẵn mà không chủ động tìm tòi thêm. Tất cà kiến thức là từ thầy cô, điều này không đảm bảo bất kì điều gì sau khi ra trường. Tại sao đào tạo nhiều và nhu cầu tuyển dụng cũng nhiều nhưng sinh viên ra trường lại khó kiếm được việc làm?”
Ông Lê Quân chia sẻ: “Không ai nói cho sinh viên biết ra trường sẽ phải làm những gì, phải chuẩn bị thế nào. Sinh viên nên cần tự mình trang bị trước, không chờ đợi chính phủ, nhà trường.”

Ông Lý Trường Chiến nêu tóm tắt lại nội dung chia sẻ trong tọa đàm hôm nay:
1/- Chất lượng nhân sự của doanh nghiệp cần xem xét và hoàn thiện ở tất cả các cấp quản trị như HDQT, CEO, CPO, Director, Managers, mid management level, executive, staff level.

2/- Không có mô hình chuẩn duy nhất cho mọi doanh nghiệp, mọi thời đại hay thời kỳ phát triển. Không có sự copy để thành công. Khi vận dụng cần xem tính phù hợp, cá nhân phù hợp cá nhân, phù hợp phòng ban và tổ chức, phù hợp trong mục tiêu, văn hóa, cách làm,…
3/- Tính năng suất của tổ chức bằng cách lấy doanh số / số nhân viên và hiệu quả kinh doanh để so sánh với cùng ngành trong địa phương, quốc gia, khu vực và toàn cầu để biết vị trí mình đang đứng ở đâu, chất lượng nguồn nhân lực của mình, năng suất và sức cạnh tranh của mình. Công tác nhân sự rất phức tạp vì cần cân đối ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của tất cả các chính sách, quy định của Nhà nước, lợi ích của người sử dụng lao động, chủ đầu tư và lợi ích của người lao động.

4/- Làm chủ tốt nhất là làm chủ thời gian sống của mình, liên tục nâng cao hàm lượng tri thức để tạo ra giá trị nhiều và sức cạnh tranh hơn. Thực học thực hành – thành công vững chắc hay Học sâu hành sắc – vững chắc thành công.

5/- Liên tục thích ứng sự thay đổi và làm chủ thay đổi, phục vụ doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất bằng cách từ chiến lược công tu ra chiến lược kinh doanh, đến chiến lược chức năng Marketing, product, supply chain, HR, finance CRS… Để đảm bảo tính nhất quán và hoạt động của HR như biz partner của từng chức năng và và thành tố strategic partner của tổng thể business chứ không chỉ đứng bên lề chỉ làm thủ tục hành chánh và xử lý những việc vụn vặt
6/- Các nội dung sâu sắc hơn sẽ được chia sẻ vào buổi chiều với 8 chủ đề và 4 rooms theo hướng dẫn của BTC. 

7/- Tuyển dụng và đào thải là quá trình tự nhiên, nhân sự với tổ chức như hơi thở với con người. do vậy hít thở tốt khi luyện khí công, yoga thì chú ý nên chủ động trong tuyển dụng và đào thải, có vào có ra như hít lấy O2 thở thải CO2. Nếu luyện khí công, biết hít thở để lấy dưỡng khí tốt, thì tuyển dụng cũng cần đúng Phương pháp, không vội vã để tuyển được người phù hợp. Cần cân đối vào ra để tổ chức phát triển khỏe mạnh.

8/- Việc đào thải thì chú ý, mọi sự chia tay đều buồn, nhưng đừng quá nặng lòng khi chia tay vì nhiều khi đó là quyết định tốt nhất, giữ tình cảm đẹp. Cũng như vậy đừng quá kỳ vọng ở người mới để rồi… thất vọng. Cần bình tĩnh sáng suốt, chia tay khi không phù hợp công việc mà vẫn tôn trọng con người, mời tuyển hợp tác vẫn cần hỗ trợ, giám sát và điều chỉnh,… có như vậy DN mới chủ động phát triển và phát triển vững bền 


Phiên buổi sáng kết thúc lúc 12:45 

Room 1: Tiền lương và bão giá 

[Tường thuật] Lương & bão giá _ HR Business Partner [Room 1]

Phiên chiều HR Day 2011 đã chính thức được bắt đầu.

Chủ đề đầu tiên của Room 1 là “LƯƠNG & BÃO GIÁ” với các diễn giả:
- Mr Võ Văn Hiếu – HR Manager Trường Hải Auto
- Ms Trần Kim Dung – Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực
- Mr Nguyễn Thanh Tùng – HR Manager Bách Khoa Computer
- Ms Vũ Thị Thuận – Chủ tịch Traphaco
- Mr Nguyễn Quốc Bảo – Tổng GĐ Thành Công Mobile


Anh Võ Văn Hiếu bắt đầu chương trình bằng bảng khảo sát về lương trong thời gì bão giá. Anh đưa ra những con số cụ thể về các chế độ lương bổng trước đây và hiện giờ.

Cô Trần Kim Dung chia sẻ về kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của Cán bộ Công nhân viên về Lương – Thưởng. 


Buổi chia sẻ trở nên hào hứng khi các diễn giả đề nghị mọi người chia nhóm để thảo luận về 5 nội dung: 
- Là Giám đốc/Trưởng phòng Nhân Sự, bạn đề nghị tăng lương như thế nào?
- Nếu chưa được phép tăng lương thì có giải pháp nào?
- Cách trả lương và phân bổ quỹ lương hợp lý.
- Khuyến khích tăng năng suất và khoán như thế nào?
- Làm thế nào để kiểm soát quỹ lương?




 

Sau thời gian thảo luận, các nhóm lần lượt trình bày ý kiến của nhóm mình và nêu vấn đề, đặt câu hỏi cho diễn giả

Đại diện một nhóm trình bày ý kiến của mình và đặt câu hỏi cho diễn giả:

Anh Nguyễn Thanh Tùng trả lời câu hỏi “Nếu chưa được xét tăng lương thì phải làm thế nào” bằng kinh nghiệm thực tế tại Bách Khoa Computer:


Anh Tùng chia sẻ rằng: “Trong giai đoạn khó khăn, khi công ty không thể tăng lương cho nhân viên, chúng tôi tạo ra môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên phát triển, thực hiện các chương trình gắn kết các nhân viên với nhau và với công ty” 

Chị Vũ Thị Thuận chia sẻ về giá trị lương và cả những thu nhập khác như: giá trị tinh thần, công tác đào tạo, điều kiện làm việc…… Chị Thuận cho rằng nên cần phải phân loại lao động. Ngoài ra, cò thể phối hợp với công đoàn, các tổ chức khác để mang lại lợi ích tinh thần cho người lao động, nên chú ý đến người lao động có thu nhập thấp 

Anh Nguyễn Quốc Bảo chia sẻ về việc quy lương tùy thuộc vào doanh nghiệp, xem xét dựa trên các yếu tố vĩ mô, vi mô. Trả lương cần dựa theo năng lực. Xem xét các vấn đề lương cứng, lương mềm. Nên tăng lương theo thành tích.

Anh Hiếu chia sẻ kinh nghiệm thực tế: “Tăng lương dựa trên ảnh hưởng mức lương của từng cấp với mức lạm pháp và theo địa phương. Không nên so bì việc tăng lương với các doanh nghiệp khác, mà phải tùy vào ngành và rủi ro của doanh nghiệp”

Tóm lại chủ đề, cô Dung khẳng định:”Cần phải quan tâm đến chế độ chính sách và cơ sở tăng lương. Khuyến khích làm việc năng suất cao hơn”(có thể tham khảo các bài viết của cô Dung trên mạng)

Chương trình tại room 1 được tiếp tục với chủ đề HR Business Partner

Diễn giả chủ đề:
- Ms Phạm Thị Thúy Vân – Trưởng phòng đại diện và HRBP của DKSH
- Ms Vũ Xuân Thùy Dương – HRBP của HSBC
- Mr Phạm Văn Chính – Human Resources & Corporate Communications Director of UNITED PHARMA VIETNAM
- Mr Vũ Tuấn Anh – Managing Director of Vietnam Institute of Management

Chị Vân giới thiệu cho người tham dự: HRBP là mô hình được thường được áp dụng tại các tập đoàn đa quốc gia hiện nay như BAT, DKSH, HSBC, Nestle….
 

Mở đầu chủ đề, các diễn giả giới thiệu về những kinh nghiệm đối với mô hình HRBP của mình. 
Anh Tuấn Anh đã có kinh nghiệm nhiều năm ở lĩnh vực nhân sự và anh mong muốn được chia sẻ những hiểu biết và kinh nghiệm của mình với mọi người.
Anh Phạm Văn Chính nói vui:”HRBP giống như 1 người vợ chăm sóc mọi việc trong gia đình….. Tính ra thì tôi đã…làm vợ được 14 năm rồi”

Anh Chính chia sẻ về những mong đợi đối với HRBP: làm nhân sự với tư duy của người kinh doanh.
“HRBP tức là phải chia sẻ rủi ro với kinh doanh”

Chị Dương cho rằng HRBP có vai trò là người tham gia thiết kế chiến lược kinh doanh, dẫn đầu về chiến lược phát triển con người, thiết kế cấu trúc, chiến lược để phù hợp với chiến lược kinh doanh

Anh Tuấn Anh chia sẻ thẳng thắn: “Chiếc áo không làm nên thầy tu. Không phải là chỉ có HRBP, mà quan trọng là HR nào thì cũng phải nhận thức đúng vai trò của HR là thay đổi cách tư duy, cách suy nghĩ, cách đặt vấn đề.”

Các nội dung thảo luận về chủ đề này:

Chị Thúy Vân: “Thực tế HR BP là sự tiến hóa hơn vai trò của HR trong kinh doanh. Khi xây dựng HRBP phải xem lại nền móng của doanh nghiệp. Nền móng vững vàng mới quan tâm đến chiến lược.”. Từ kinh nghiệm cá nhân, chị Vân chia sẻ rằng rất nhiều người làm HRBP có xuất thân từ những ngành nghề khác nhau, nhưng họ có tầm thấu hiểu về con người rất cao và làm rất tốt khi chuyển qua công việc HR.

Anh Tuấn Anh: “Phòng nhân sự nên có thương hiệu phòng nhân sự. Làm từ những mức độ ban đầu rồi mới xây dựng cấp độ HRBP. Cần phải xây dựng niềm tin” 

Người tham gia rất hào hứng và đặt ra nhiều câu hỏi hay, sâu sắc dành cho các diễn giả về chủ đề HRBP này


Một khán giả đặt ra câu hỏi: “Nếu nói rằng trải qua nhiều công việc khác nhau để có tầm hiểu biết rồi làm HRBP thì không phải ai cũng có điều kiện trải qua những công việc đó, nếu như vậy thì phải làm sao để đủ năng lực?”

Các diễn giả trả lời câu hỏi này rất hào hứng. Chị Dương cho rằng: “Áp lực về năng lực của nhân viên phòng nhân sự đòi hỏi rất cao. Ban đầu chỉ là vai trò admin, nhưng sau thì tham gia sâu hơn về kinh doanh. Có thể học thêm MBA hay thêm các khóa về kinh tế để thêm các kinh nghiệm”
Anh Tuấn Anh khẳng định tầm quan trọng của ý thức học hỏi:”Chúng ta muốn biết, nhưng điều trở ngại đầu tiên, chúng ta không có ý thức tìm hiểu.” 

Chị Thúy Vân đưa ra vấn đề: ” KPI để đánh giá kết quả công việc HRBP”

Trả lời vấn đề này, anh Chính chia sẻ: “Phải dựa vào vai trò, trách nhiệm HRBP thông qua các tiêu chí:
- Đảm bảo việc sử dụng nhân sự đúng lúc và chất lượng 
- Chịu trách nhiệm về năng lực con người trong công ty
- Quản lý sự thay đổi (thị trường, đối thủ, chiến lươc thay đổi, năng lực thay đổi) => chiến lược của HR BP như thế nào?
- Chia sẻ trách nhiệm với kinh doanh

Chị Dương có ý kiến rằng: “Luôn luôn đảm bảo có lực lượng lao động cung cấp cho giám đốc bộ phận là nguồn nhân lực có năng lực cao, hiệu quả làm việc cao và gắng kết với công ty”

Tổng kết chủ đề, các diễn giả đúc kết lại những nét chính, những lưu ý quan trọng, mang tính áp dụng cao phù hợp với đa số khán giả về việc làm thế nào áp dụng một cách hiệu quả/ thực tiễn mô hình HRBP theo cái nhìn từ các khía cạnh khác nhau – từ khía cạnh người quản lý doanh nghiệp, người giám đốc nhân sự, cũng như từ người đang thực sự làm công tác HRBP.

Kết thúc chương trình, anh Nguyễn Bá Tưởng – Thường trực Ban Tổ Chức HR Day – tặng hoa cho các diễn giả

Room 2: [Tưởng thuật] Tư vấn nghề và quản trị tâm lý – Quản lý nguồn nhân lực – room 2

Truyền tin trực tuyến tại ngày hội Nhân sự Việt Nam, 13/11/2011
Chủ đề tại room 2: Tư vấn nghề và quản trị tâm lý – Quản lý nguồn nhân lực

Mỗi người đều có tính cách đặc biệt, vậy tính cách quan trọng như thế nào trong việc phát triển con đường nghề nghiệp cho nhân viên?
anh Đăng – CEO Brand Box: Chỉ khi tìm ra tính cách nổi trội ta mới có thể phát huy được thế mạnh của nv để phát huy
nhà tuyển dụng có thể phát hiện thế mạnh, tính cách mạnh của nv thông qua phỏng vấn, đó có thể là cách họ kéo ghế ngồi, cách cầm name card…, thông qua các bài test và thông qua cả phong thuỷ.

Một phương pháp đoán tính cách – thông qua hình thù bạn thích: Hình vuông, Hình tròn, Hình lượn sóng, Hình tam giác, Hình chữ nhật

Hình vuông: người chỉnh chu, đúng giờ
Hình tròn: sống thiên về tình cảm, thường hay giúp để người khác – đến độ có cảm giác bị lợi dụng
Hình lượn sóng: (ngược với hình vuông) có tố chất sáng tạo, không thích sự quản lý về thời gian, thích môi trương làm việc thoải mái
Hình tam giác: bạn là người có tính tổ chức cao, nhấn mạnh vào mục tiêu, muốn làm lãnh đạo, rất quyết đoán, lanh lẹ, không chịu nổi rề rà, hơi nóng tính, thường ngắt lời người khác
Hình chữ nhật: báo hiệu bạn đang ở trong giai đoạn thay đổi cuộc đời, có nhiều suy nghĩ trăn trở

Các khách mời được làm một trắc nghiệm tâm lý hình học để xác định rõ hơn về tính cách của mình

Kết quả hình tròn và lượn sóng: hoạt động chủ yếu trên bán cầu não phải: thiên về tình cảm
Kết quả hình vuông và tam giác: hoạt động chủ yếu trên bán cầu não trái: thiên về logic

Không có hình nào hoàn hảo nhất. Trong bất kì ai, cũng sẽ có sự hiện diện của 5 hình, tuy nhiên sẽ có hình mạnh và hình yếu. Bạn có nhiều hình nào hơn chính là do bản thân quyết định.

Nếu có tròn và tam giác ngang nhau, liệu có mâu thuẫn? Một người sếp tích hợp 2 hình là người sếp tốt, có mục đích, có tác phong lãnh đạo đồng thời cũng quan tâm, tình cảm với nhân viên

Member Duy_long676 trên diễn đàn có viết: Đây là một mảng mới của tâm lý học được gọi là Tâm Lý Học Hình Học. Các thuộc tính tính cách của con người được biểu trưng bằng các biểu tượng hình học là Hình Vuông, Hình Tròn, Hình Tam Giác, Hình Lượn Sóng và Hình Chữ Nhật 

Việc ứng dụng tâm lý học Hình Học vào trong quản trị nhân lực là một phương pháp hoàn toàn mới tại Việt Nam. Trong bản thân mỗi con người là sự tích hợp của các tính cách được tượng trưng bằng các loại hình học nhưng loại tính cách nào sẽ nổi trội nhất trong bạn? Bạn sẽ hiểu thêm về các đặc điểm tính cách của mình và Bạn sẽ biết được đâu là điểm mạnh và điểm yếu khi xác định được loại tính cách của mình để từ đó khắc phục bản thân, hiểu được tại sao mình lại có những suy nghĩ, cảm nhận, xử sự, giao tiếp và tác phong làm việc như vậy. Mình tặng các bạn một số tài liệu về Tâm Lý Học Hình Học

Unity.com.vn Xác định loại tính cách bằng tâm lý hình học_Duy_long676 và Tâm lý hình học _ Duy_Long676

Room 3:

[Tường thuật ] Đào tạo và tạo động lực – room 3 

Rất vinh hạnh cho chúng tôi đồng hành cùng quý vị trong ngày hội HR DAY 2011. Tại room 3, chúng tôi sẽ thông tin liên tục cho quý vị những thông tin, kiến thức và chia sẻ của các diễn giả nổi tiếng và các vị khách là các nhà quản lý trong lĩnh vực Nhân sự nói riêng và các Giám đốc điều hành, quán lý nói chung.
Rất mong sẽ hỗ trợ và đống hành cùng quý vị trong việc cập nhật thông tin, chủ đề của chúng ta sẽ rất hấp dẫn, thú vị và được giới Nhân sự chúng ta quan tâm, thích thú! 

Hãy cùng chờ đợi đến 14:00 ngày 13/11/2011 nhé! smile.gif 

Còn bây giờ, hãy nghỉ ngơi thư giãn cho ngày cuối tuần thật thoải mái nào!!!

Thân ái!

HR day 2011, ROOM 3:

ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN THẾ NÀO ĐỂ ĐEM LAI HIỆU QUẢ? (14h – 15h30) &

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN” (15h30 – 17h)

Diễn giả:
Anh Nguyễn Bảo Ngọc - Quản lý Nhân sự – Quản lý Bộ phận Đào tạo và Phát triển tổ chức – Kimberly Clark Vietnam
Anh Đỗ Phước Tống - CEO Công ty cơ khí Duy Khanh
Anh Lữ Thành Long - CEO Misa Group
Anh Nguyễn Tuấn Quỳnh - Phó Tổng giám đốc Công ty Cp vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
Anh Lý Trường Chiến – Chủ tịch Trí Tri Group , Cố Vấn Nội Dung

Hội trường được chia thành nhiều nhóm, tự thảo luận từ 5 – 7 phút để đưa ra câu hỏi cho các diễn giả. Hội trường bắt đầu nóng lên với những vấn đề mà hầu hết các Doanh nghiệp đều đang trăn trở:
1. Làm thế nào đánh giá hiệu quả đào tạo?
2. Làm thế nào xác định nhu cầu đào tạo?
3. Làm thế nào thuyết phục sếp đầu tư đào tạo và thuyết phục sếp đi học?
4. Làm thế nào lấy cam kết khi đào tạo?
5. Làm thế nào đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ không đồng nhất và thấp?
6. Làm thế nào ràng buộc các trưởng phòng ban trong công tác đào tạo?
7. Làm thế nào tạo văn hóa học hỏi trong Công ty?
8. Làm thế nào đào tạo nhân viên mới?
9. Làm thế nào đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận?

Đặc biệt, với cá nhân đại diện nhóm đặt câu hỏi sẽ được nhận một phần quà nho nhỏ xinh xinh từ BTC wink.gif

Theo anh Lữ Thành Long -chủ tịch Misa Group, phần lớn các Doanh nghiệp chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực mà chỉ đào tạo theo kiểu “đắp vá, thiều gì bù đó”. Để việc đào tạo có hiệu quả, cần dựa trên điểm xuất phát của Bản Mô Tả Công Việc (kiến thức, kỹ năng, thái độ)

Với câu hỏi’ Làm thế nào thuyết phục sếp đầu tư cho đào tạo“, anh Tống cho rằng việc này phải dựa trên dự toán của từng Phòng Ban sao cho đủ sức thuyết phục sếp với những dẫn chứng thực tế từ hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, cần xây dựng mối quan hệ tốt với sếp để sếp quan tâm hơn và hiểu những công việc Phòng Ban mình đang đảm nhiệm; khi đó việc thuyết phục cho đi đào tạo sẽ dễ dàng hơn. 

Đối với vấn đề “Làm sao thuyết phục sếp đi học“, anh Tống cho rằng sếp không nhất thiết chỉ tham dự các khóa học, đối với sếp, việc học có thể được trau dồi từ việc tham dự các hội thảo, Cộng đồng chuyên ngành. Tiếp lời anh Tống, anh Lý Trường Chiến khiến không khí hội trường sôi động lên bằng ý kiến” Muốn sếp đi học, nhân viên phải cố gắng sao cho giỏi hơn sếp!” Anh Chiến cho rằng so với kiểu đào tạo cũ là đưa 2-3 nhân viên đi học, Doanh Nghiệp cần thay đổi tư duy bằng cách đưa một nhóm gồm những người chủ chốt đi đào tạo để sau khi học xong, họ sẽ quay về phối hợp nhau cùng thực hiện công việc.

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Doanh nghiệp cần thực hiện 360 độ feedback, có nghĩa là tiến hành phỏng vấn cấp trên trực tiếp để nắm rõ yêu cầu, mục tiêu đặt ra cho phù hợp mục tiêu phát triển Công ty; tiếp đó phỏng vấn người được cử đi học để xem xét nguyện vọng và trình độ của họ; đồng thời khảo sát trung tâm đào tạo để từ đó thiếp lập giáo trình đúng.

Cuối học kỳ, người học sẽ tự đưa ra đề thi và cả cách giải quyết (có thể từ những vướng mắc thực tế); người dạy sẽ đánh giá nhưng chỉ giới hạn ở phương pháp áp dụng. Chỉ có sếp mới là người trực tiếp đánh giá hiệu quả thực tế sau đào tạo.

Đúng 4 giờ, chủ đề thứ 2″ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN” được mở ra tiếp nối cho chủ đề đầu.

Khách mời quan tâm đến việc động viên nhân viên số lượng đông và ở cấp độ lao động phổ thông 

Câu trả lời của diễn giả là :

Xây dựng bếp ăn cho nhân viên để hỗ trợ việc ăn uống trong giờ nghỉ;

thực hiện các chế độ bảo hiểm phù hợp cho NV;

tổ chức các buổi văn nghệ, giao lưu; tôn trọng và phát huy vai trò của Công Đoàn.

Diễn giả khẳng định thêm, phương cách giữ nhân sự tốt nhất là tự bản thân các đồng sự giữ chân nhau chứ đó không chỉ là vai trò riêng của sếp.

Với cách nghĩ của người Việt “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”, anh Lý Trường Chiến kêu gọi sự quan tâm từ chính cái tâm và công bằng của cấp trên, thậm chí từ những cử chỉ bình thường giản dị nhất hằng ngày ví dụ như khi nhân viên ở lại trễ chưa ăn cơm trong giờ nghỉ trưa, cấp trên mau chóng bảo nhân viên tạm gác việc đi ăn…; hay việc hỏi han khi thấy hôm nào đấy nhân viên đi làm với sắc khí không tươi tắn…

Chính những điều đó cũng góp phần không ích giúp nhân viên cảm thấy hăng hái hơn trong công việc.

Anh Tống áp dụng “Binh pháp Tôn tử” trong việc quản lý và tạo động lực cho Nhân viên:

1. Chia sẻ, làm rõ tầm nhìn, sứ mệnh, bức tranh thành công của Công ty từ những ngày đầu nhân viên gia nhập DN và thường xuyên cập nhật thông tin, tình hình cho toàn thể NV.
2. Ghi nhận năng lực, năng suất của Đội ngũ để vinh danh họ
3. Quan tâm, chăm lo đời sống nhân viên
4. Làm chủ việc thay đổi. Điều này đòi hỏi nhu cầu của mỗi con người cần được thay đổi. Muốn được như vậy, cấp trên phải lắng nghe, sẵn sàng tiếp thu các ý kiến sáng tạo, thiết thực của nhân viên

Anh Nguyễn Tuấn Quỳnh, phó Tổng giám đốc Công ty Cp vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) bổ sung thêm là Cấp trên nên nói rõ kỳ vọng, mong muốn của mình đối với NV; thường xuyên đánh giá, hỗ trợ khi NV gặp khó khăn trong công việc và ghi nhận kết quả của họ…

Những ví dụ thực tế anh đưa ra khá thú vị và đã được thực hiện tại PNJ, đó là Công ty mở diễn đàn nội bộ để cả nhân viên và cấp trên trao đổi những khúc mắc với nhau. Cấp trên thậm chí còn góp ý cho NV trong những vấn đề gia đình vì một khi bì ảnh hưởng tiêu cực từ những vấn đề cá nhân cũng tác động tinh thần của họ. Một ví dụ khác là sếp có thể vừa thẳng thắn phê bình, góp ý những sai sót cho NV nhưng khi một người khác hỏi về NV đó, sếp cần tìm ra những ưu điểm của họ để khen ngợi và lựa lời để nói về sự cần cố gắng hơn của NV.

Động viên nhân viên còn là sự “lăn xả” với NV trước những nhiệm vụ khó khăn, làm việc vất vả ngoài giờ; hay sự “tự trào” để tạo sự gần gũi, bình đẳng giữa sếp và NV; hay việc sếp “can đảm” nhận sai khi mắc lỗi…đều góp phần không nhỏ giúp NV tự tin hơn, dám nhận lỗi và hăng hái hơn trong công việc.

Các câu hỏi tiếp tục được đưa ra:
” Làm thế nào động viên NV trước và sau tái cấu trúc?”
-> Để trả lời câu hỏi này, anh Lý Trường Chiến đề cập vấn đề lắng nghe để tạo được NIỀM TIN của NV, từ đó suy nghĩ giải pháp dung hòa giữa vấn đề và nhu cầu của NV.

Chị Minh, Khách mời đại diện của VNG đóng góp thêm: phương châm của VNG là “Thành công của Công ty không đến từ CEO mà đến từ toàn thể nhân viên”. Thách thức của VNG khá cao khi đội ngũ NV cả ngàn người nhưng đa số đều ở độ 8X. Họ trẻ,họ năng động, mạnh dạn làm những gì họ nghĩ…thậm chí mạnh dạn rời bỏ công ty.

Để giải quyết trăn trở này, VNG cho nhân viên nhận biết và cảm thụ rất rõ những “Core value” của Công từ khi mới bước vào công ty. VNG tạo môi trường truyền sức mạnh cho các cấp NV, tạo cho họ sự thoải mái trong sáng tạo, làm việc. Nhân viên được tự do nuôi cá, chăm sóc cây cảnh ngay tại văn phòng; được tham gia các môn thể thao như dancing, salsa với Giáo viên hướng dẫn ngay tại phòng tập của Công ty. Ngoài ra hàng năm, Công ty đều thực hiện chương trình ISS (khảo sát mức độ hài lòng của NV về Công ty), sau khi tổng hợp kết quả, BGĐ sẽ công khai công bố cho NV cùng những giải pháp đưa ra khắc phục.
Câu hỏi tiếp theo : “ Có 3 NV được nhắm cho vị trí Quản lý dự án. Tuy nhiên chọn 1 người thì 2 người kia không khâm phục và sẽ bỏ việc
Giải pháp đưa ra từ anh Tống: Công ty anh thành lập CLB PM (project Manager – quản lý dự án) như 1 hình thức phát hiện và đào tạo những Quản lý dự án tiềm năng. Thông qua CLB này, những NV mới hay bình thường có cơ hội phát huy khả năng của mình; những quản lý cũ nhìn thấy tiềm năng của những người khác thì sẽ biết nhìn lại chính mình mà tự làm mới, phát triển mình và thay đổi thái độ làm việc theo hướng tích cực hơn để không bị tụt hậu.

Anh Chiến góp ý thêm: Mở một cuộc thi giữa 3 người hoặc giao cho họ một dự án và thời hạn hoàn thành. (tất nhiên với việc tạo điều kiện công bằng cho cả 3 người). Kết quả thực tế sẽ là thước đo lựa chọn thuyết phục nhất.

Không chỉ ngồi lắng nghe, các khách mời cũng rất chủ động trong việc đứng lên chia sẻ kinh nghiệm với mọi người. Chị Anna (Công ty MTK) kể rằng chị từng làm trong một Công ty mà Sếp Tổng chỉ quan tâm các giá trị vật chất. Điển hình là vị này muốn CEO của mình thành lập một chi nhánh mới, trong 3 năm phải phát triển và không cho kinh phí. Bài toán khó đặt ra ở đây là CEO chỉ sở hữu thời gian, mục tiêu ngoài ra không còn gì.

Nhưng trong cái khó ló cái khôn, để việc mở chi nhánh đạt hiệu quả, chị Anna đã bỏ rất nhiều công sức cho khâu tuyển dụng. Chị dành cho người lao động 1 tháng thử việc chia ra 3 giai đoạn: 

Tuần đầu tiên: người lao động được tự do “bơi” trong môi trường làm việc mới để cảm nhận và làm quen -> Tuần thứ 2: Người lao động phải nhận ra điểm yếu của mình hay những gì cần phát triển thêm để đáp ứng nhu cầu công việc -> Tuần thứ 3: Người lao động lập kế hoạch cho sự phát triển DN và bản thân -> Tuần cuối: Cho người lao động cam kết về tính hiệu quả sau khi được đưa đi đào tạo

Mọi người trong khán phòng vừa nghe vừa gật gù. Có lẽ đây là những bước cơ bản và cần thiết trong khâu tuyển chọn mà chưa hẳn DN nào cũng làm được!

Trong chương trình hôm nay, anh Ngọc chia sẻ thêm về ” Competency set“, đó là bộ Competency cho tất cả vị trí trong Công ty, gồm các phần:

Competency cho Công ty (hay còn hiểu là văn hóa Công ty): “Building talent” – không chỉ cử nhân viên đi học mà còn có kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên và phát huy tinh thần không ngừng học hỏi của sếp. Thực hiện đánh giá 360 độ và phát huy khả năng phối hợp giữa từng nhóm và từng Phòng Ban với nhau

Competency của từng Bộ phận

Competency của từng công việc : cần có competency công việc cho mọi vị trí và thông tin rộng rãi cho nhân viên nắm và hiểu rõ. Mục đích của việc này là để nhân viên được xem Bản mô tả công việc của cấp trên mình hay của Phòng Ban khác, để họ tự nhận thức bản thân cần thay đổi gì, phát triển gì, đưa vào IDP (Individual development plan- Kế hoạch phát triển cá nhân) và tự ra giới hạn thời gian đạt được mục tiêu….nếu muốn tiến tới cấp bậc cao hơn hay thuyên chuyển sang Phòng Ban khác. Đây cũng là một cách rất hiệu quả trong vấn đề xây dựng văn hóa học tập tại Công ty.

Rất nhiều câu hỏi được đưa lên nhưng do thời gian có hạn, các diễn giả phải dừng buổi thảo luận lúc 17:30 cùng ngày.
Vậy là chủ đề cuối cùng trong chương trình HR day 2011 tại TP. Hồ Chí Minh đã khép lại với lời nhắn nhủ chân thành “Muốn đào tạo phát triền nhân viên, muốn giữ chân nhân viên, muốn công việc ngày một hiệu quả….hãy xuất phát từ tấm lòng chân thành của cấp trên và xây dựng lòng trung thành của NV với DN dựa trên nền tảng NIỀM TIN!”

Room 4

[Tường thuật] Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng – Những sai lầm thường gặp – Room 4

Vào ngày 13/11/2011 lúc 13:30 Room 4 Riverside TPHCM đã diễn ra một phần hội nghị HR Day với chủ đề 

XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG – NHỮNG SAI LẦM THƯỜNG GẶP
với 2 Diễn Giả
Bà Nguyễn Thị Việt Thanh – CEO Anphabe 
Bà Hà Huệ Chi – Giám Đốc Marketing và Operations VietnamWorks


Chị Việt Thanh – CEO Anphabe
Chị Huệ Chi – Giám Đốc Marketing và Operations VietnamWorks

Diễn giả Việt Thanh làm nóng buổi gặp gỡ bẳng chương trình làm quen và chia sẻ ấn tượng, với phương châm tất cả mọi người đều là chuyên gia, ai cũng có quyền được phát biểu và 2 facilitators dẫn dắt. 

Vấn đề đặt ra, khi tìm kiếm với từ khoá “Branding” chúng ta nhận được 130.000.000 Kết quả, nhưng khi search “Thương hiệu nhà tuyển dụng” hầu như không có

Người tham gia được chia thành từng nhóm thảo luận và đưa ra ý kiến xoay quanh 5 câu hỏi về “Vấn đề thương hiệu nhà tuyển dụng”

—>5W1H What? Why? When? Where? Who? How?
What: Làm thương hiệu nhà tuyển dụng là gì
Why: Vì sao phải làm thương hiệu nhà tuyển dụng
When: Khi nào cần làm thương hiệu nhà tuyển dụng
Where: Làm thương hiệu nhà tuyển dụng trên những kênh nào?
Who: Ai sẽ là người chịu trách nhiệm xây dựng và quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng
How: Làm thương hiệu nhà tuyển dụng là làm gì

Nhóm của Trinh (đại diện từ cty VNG) chia sẻ:
Thương hiệu nhà tuyển dụng (THNTD) là độ nhận biết đối với thương hiệu cty, 
THNTD phải link với các tinh chất mà cty có, dễ dàng khiến cho các ứng viên tìm hiểu về cty
THNTD liên quan đến khả năng đãi ngộ của cty

Để đạt được THNTD, cty cần phải xác lập các chính sách hấp dẫn người tài, một trong những kênh cần chú trọng là: word of mouth, do đó hoạt động đã ngộ nhân sự phải thực sự tốt 

Các sai lầm/ngộ nhận trong quá trình xây dựng THNTD: nhầm lẫn giữa THNTD và thương hiệu cty, tô hồng cty không tương thích với thực tế

Chị Trinh trong cuộc trò chuyện ngắn đầu giờ với thành viên ban Thư ký

Nhóm chị Như cho rằng:
THNTD là sự thu hút của ứng viên đối với công ty, văn hoá công ty và môi trường làm việc cũng như mối quan hệ giữa sếp và nhân viênĐối với câu hỏi “tại sao phải xây dựng THNTD” nhóm chị đưa ra 2 lý do:
- Có thể tuyển được người với chi phí thấp bằng việc tận dụng nguồn tuyển dụng từ các nhân viên nội bộ, khi họ cảm nhận được môi trường làm việc tốt, tự họ cảm thấy hài lòng và chia sẻ điều đó cho những người xung quanh.
- Giảm tỷ lệ thôi việc trong suốt 2 tháng thử việc đầu tiên



Chị Như chia sẻ cách công ty chị thu hút nhân tài
Nhóm anh An cho rằng:
4 nguyên nhân cần phải xây dựng THNTD:
- Đó là yếu tố tạo nên Văn hoá doanh nghiệp, những cty k tạo nên văn hoá cho nhân viên k thể đứng vững trước khủng hoảng
- Thu hút người lao động và nhân tài
- Giữ chân nhân viên 
- Nhân tố song hành cùng mục tiêu và chiến lực phát triển của ctyAnh nhấn mạnh việc xây dựng THNTD phải làm ngay từ ban đầu và đầu tư theo từng giai đoạn của công tyCác ngộ nhận có thể gặp phải khi xây dựng THNTD?
Ngân sách xây dựng thương hiệu đáng kể? lợi nhuận thực tế chưa chắc?
Ngộ nhận giữa THNTD và thương hiệu doanh nghiệp
Ngộ nhận về thời gian xây dựng THNTD, và chỉ làm trong khẩn cấp
Lãnh đạo không xây dựng theo chiến lược, tuỳ tiện, qua loa

Anh An và những trình bày ngắn gọn nhưng đầy thuyết phục
Để đúc kết lại các ý kiến, 2 facilitators Việt Thanh và Huệ Chi đã chia sẻ một số định nghĩa về xây dựng THNTD trích từ “Backhaws and Tikoo 2004″ và “The employer Brand Insitute”

Theo đó, chị Huệ Chi kết luận rằng “THNTD là xây dựng một quan điểm rõ ràng cả trong và ngoài tổ chức, đó là kết quả nỗ lực của doanh nghiệp để làm bật lên sự khác biệt và hấp dẫn của doanh nghiệp mình” 

Để lấy ví dụ cho nhận định, chị Huệ Chi đưa ra các Case Study của Bánh xèo Mười Xiềm, Nike, IBM và StarBucks




 
Bên cạnh đó, thương hiệu nhà tuyển dụng quan trọng vì nếu bạn hu hút được người tài, giữ được nhân tài, nhân viên càng hài lòng thì thành công của cty càng đáng kể (NV hài lòng thì Khách hàng hài lòng, phát triển sự nghiệp ctyNgoài các ngộ nhận do các anh chị khác liệt kê bênh trên, chúng ta hay bắt gặp phổ biến ngộ nhận: Trả lương cao thì thu hút được nhân tài chứ đâu cần xây dựng thương hiệu
Thực tế Lương bổng là một phần chứ không là tất cả nằm trong THNTD, và trong hội trường trước đó cũng có khán giả chia sẻ kinh nghiệm thuyết phục ứng viên bằng một môi trường tốt, một chế độ đãi ngộ hợp lý, hơn là mức lương.Xây dựng THNTD phải làm ngay từ ban đầu, kết hợp cùng chiến lược dài hạn và phát triển cùng công ty
Xây dựng THNTD phải làm từ cấp lãnh đạo trên cùng xuống

Chị Huệ Chi cùng những chia sẻ thực tế nhưng cũng rất gần gũi
Những kênh thông tin được sử dụng để xây dựng THNTD rất đa dạng, có thể phân loại thành kênh thông tin bên ngoài và kênh thông tin nội bộ


Kết thúc chủ đề “XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG – NHỮNG SAI LẦM THƯỜNG GẶP”, facilitators còn dành tặng cho người tham gia quyết để trở thành nhà tuyển dụng được yêu thích.


Chương trình đã khép lại đúng 17:00, tuy nhiên sau đó, tôi tin rằng nội dung hôm nay sẽ mở ra những bước đi nhận thức mới cho người tham gia – những nhà tuyển dụng ấp ủ nguyện vọng xây dựng thương hiệu cho mình.

Link download Slide tham khảo

Điều phối viên ban thư ký: Tĩnh Tâm
Hình ảnh: Kim Ngân

Thanks cả nhà đã theo dõi đến dòng này :x

HRDAY 2011 đã khép lại, BTC rất mong nhận được những đóng góp, chia sẻ để có một mùa HRDAY 2012 hữu ích hơn cho Cộng đồng Nhân Sự Việt Nam!

Previous Older Entries

Một ngôi nhà tại Trà Vinh

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 653 other followers

%d bloggers like this: